カイゼンでは”悪さ加減”への「感度」を磨く、という話です。
トラブルを未然に防ぐ視点で取り組んだ改善事例はありますか？
カイゼンで取り上げるテーマは、”発生した”問題だけですか？
困ったことをテーマにしていることが多いよなぁ。
問題が発生してから動くことが多いから、自然とそうなるのだろう・・・。
確かに、トラブルを未然に防ぐ手間の方が、トラブル対応より時間はかからない・・・。
トラブルになりそうな問題に気づかせるには、どうしたらイイだろう？
”悪さ加減”への「感度」を上げるため、カイゼンに工夫を加えます。
カイゼンのテーマには２種類あることを意識させます。
現場のカイゼン範囲を明確に説明します。
問題は発生してから対応するモノではなく、防止するモノという考えを定着させます。
１．「感度」という言葉がふと浮かんだ新聞記事
高校生の化学や物理の時間に習った周期表で
１１３番元素に日本発の元素名が掲載される可能性があります。
２０１６年、年明け早々に、新元素発見！！という報道がありました。
２０１５年のおおみそかに、
世界の科学者で組織する２つの団体が、
理化学研究所のグループが見つけた１１３番元素を新元素に認定しました。
（その後、新しい元素を認定する
国際純正・応用化学連合（ＩＵＰＡＣ）は
森田浩介・九州大教授ら理化学研究所のチームが
発見した１１３番元素について、
チームが提案した通りの「ニホニウム」で正式決定しました。
元素記号も「Ｎｈ」で確定しました。
出典：朝日新聞２０１６年１１月３０日）
新元素探索は、
近代科学の発展とともに、１８００年代からその歩みが始まっています。
１９０１年に創設されたノーベル賞よりも
歴史が長く、新元素の発見はノーベル賞をしのぐと評価している方もいます。
このような報道でもないかぎり、
全く注目しない「周期表」ですが、
いまでも世界の科学者はこの周期表に掲載される新元素の発見にしのぎを削っています。
原子力のエネルギーにもなるウランは９２番目の元素です。
この番号までの元素は自然界に存在しますが
ウランより番号が大きい元素は、既知の元素を組み合わせて作ります。
ですから、現在、新元素は見つけるものではなく、作るもの。
新元素を作り出すためには、サイクロトロンと呼ばれる「加速器」が必要です。
電子や陽子を光速近くまで加速させて大きなエネルギーを発生させる装置です。
既存の元素と元素を衝突させて新しい元素を作り出すための実験装置です。
今回、原子番号３０番の亜鉛（Ｚｎ）を
加速させて原子番号８３番のビスマス（Ｂｉ）を衝突させました。
両者が融合すれば、原子番号３０＋８３＝１１３となります。
すると、原子番号１１３番元素が生まれる。
（このあたりは意外と理解し易い！）
数字上は簡単そうですが、
実験で成功に至るまで９年を要しています。
また、この元素は作り出すことに加えて、
検出するのも難しかったようです。
原子番号１０４番以降は「超重元素」と呼ばれています。
生まれてから消滅するまでの時間が短いです。
今回の理研の１１３番元素も寿命は５００分の１秒です。
つまり０．００２秒間で検出しなければならない。
新元素発見という快挙は、加速器と検出器の性能が両方そろって初めて達成できました。
つまり・・・・、
検出器の「感度」がキーテクノロジー。
実生活に役に立つ研究ではありませんが、見方をかえればこれも究極のモノづくりです。
成否のカギのひとつは「感度」だったことには違いありません。
０．００２秒の寿命しかないモノの検出に汗をかいた職人技に興味を感じました。
「感度」という言葉がふと浮かんだ、そんな報道記事でした。
２．”悪さ加減”への「感度」を上げるためにやるべきこと
工場経営で欠かせない視点は２つあります。
１）問題が発生するのは、現時点の”仕組み”が最適ではないからである。
原因は人ではなく、仕事のやり方にある。
２）問題は仕組みを通じて未然に防ぐものである。
問題は発生してから対応するモノではなく、防止するモノ。
未来志向であり若手人財に働きがいを感じさせる風土づくりには重視すべきことです。
（若手へ働きがいを感じさせる工場経営）
このうち、２）項を実践するためには現場の「感度」の高さが必要です。
寿命が０．００２秒の現象をとらえる程の高レベルな感度は必要ないですが・・・。
一見普通に見えるが、実は異常であるということを感じるセンスは持ちたい。
今は起きていないが、このまま放置すると大きなトラブルを引き起こす。
こうした事態に気づくことが、ここで言う「感度」です。
そもそもカイゼンは問題意識をもつところからスタートです。
現場には、まず標準作業にしたがった作業の習熟を求めます。
その次が、各人に問題意識を持ってもらう段階です。
この段階での各人が抱く問題意識は、「感度」次第です。
ＴＱＣ活動では”悪さ加減”という表現が使われることがあります。
具体的なトラブルという形で表面化している
いないを問わず、何か思わしくない状態を指す表現です。
”悪さ加減”は放置していると、
重大故障を引き起こし、大きな損害に繋がる懸念があります。
気が付くべき対象は、「なんとなく」思わしくない状態です。
きわめて漠然としている状態です。
重大な問題を潜在化した状態。
問題意識がなければ気づくことは無理でしょう。
したがって「感度」が肝要なのです。
そして、現場の”悪さ加減”に最初に気づく
のは現場の作業者や管理者であって、経営者ではありません。
トラブルの前兆を把握できるのは現場のみです。
ですから儲かる工場経営のために、
現場の”悪さ加減”への感度は上げてもらいたいのです。
ただし、ここで障害があります。
それは、トラブルとか問題とかクレームは業務として関わりたくないという現場の本音。
誰でも持つ、当然の本音です。
ですから、
”悪さ加減”への感度を上げることは、現場の作業者や管理者の本音と相対します。
本音としては気の進まないことを、
業務としてこなしてもらうための工夫が必要です。
仕事として“自然に”処理できるよう仕組み化を図ります。
最終的には、常に”悪さ加減”について意識するよう現場がしつけられる組織風土を目指します。
見つけた”悪さ加減”をみんなで称賛できる組織文化を目指します。
”悪さ加減”への感度を上げることは、意識を持ってやらねば絶対に進まないことです。
自然と進むものではありません。
ですから、仕組みにする必要があります。
３． ”悪さ加減”への「感度」を上げるためには避けたいコト
”悪さ加減”報告が現場からあったにも関わらず、それが放置される・・・。
”悪さ加減”への対応が一時的な号令にとどまる・・・。
こんなんでは、現場のやる気は失せます。
最も避けたい対応は、トラブルが発生してから現場を追及する事です。
言いっぱなしで、フォローをしていない
にもかかわらず、”悪さ加減”に気が付かなかった現場を責めることをしていませんか？
これでは現場の「感度」は、上がるどころか、下がるのみ。
何とかしたいと思っているものの、
外回りに忙しくてついつい現場任せになりがちな経営者の方々・・・・。
思わずこうした対応をとってしまうことがありませんか？
そうしたことを避けるためにも、
”悪さ加減”に気づく、感度を上げる仕組みを作りたいのです。
経営者は、仕組みに仕事をさせればイイのです。
カイゼンで、今起きている問題への対応するのは当然のことです。
それに加え、将来起こりうる問題も取り上げられるレベルを目指します。
４．”悪さ加減”への「感度」が上がる仕組みをつくる
既にカイゼンを現場で展開している工場は多いです。
ですから、今のカイゼンの仕組みに、若干の工夫を加えます。
”悪さ加減”にも、焦点が当たるような工夫です。
加える工夫のポイントは２つあります。
１）カイゼンのテーマには、２種類あることを意識させる
２）現場のカイゼン範囲を明確に説明する
４－１ カイゼン活動のテーマには２種類あることを意識させる
・現在すでに発生して困っている問題を解決すること。
・将来、困ることに繋がりそうな何か思わしくない状態を解消すること。
当然、後者の方がゴールに至るまでの工数は少ないはず。
なぜなら、問題であっても、
潜在化された状態であり、まだトラブルは発生していないからです。
これらを切り分けて取り組みます。
切り分けることで、
発生した問題と発生しそうな問題を区分する考え方が身に付く。
そして、前者の取り組みを重視するのか、
後者の取り組みを重視するのか、これは、経営者の想い次第です。
前者のみならず、後者の情報も現場全体で共有することに価値があります。
実際に活動すると実感できます。
４－２ 現場のカイゼン範囲を明確に説明する
既に発生した問題にしても、
”悪さ加減”にしても、それが発生する箇所は大きく３つに分類できます。
１．現場の各工程内
２．工場全体に共通箇所
３．前後の工程間
改めて、現場のカイゼン役割分担領域を説明します。
そうして、カイゼンの必然性を感じさせるのです。
さて、ここで、強調したいのは３つ目の項目です。
カイゼンの「感度」を上げたい領域として、
前後の工程に、”工程間”という領域があります。
具体的に言うと、そこに存在する”仕掛品”です。
一貫生産ラインではない限り、
一般的な機能別のレイアウトを敷いている工場の工程間には”仕掛品”があります。
これをターゲットにしたいのです。
仕掛品がある場合、その管理者は、その仕掛品の前工程ですか？
それとも、後工程ですか？
こうした決め事が、不明確な事例は多いです。
したがって、３つ目の項目は経営者自らが取り組むのがベストです。
なぜなら、そもそも”仕掛品”はゼロを目指したいモノでもあるからです。
貴重な資金がモノの形で現場に眠っている状態です。
ですから経営者直々に取り組み、ゼロにする勘所も把握することが狙いです。
”仕掛品”にまつわる問題は多いです。
・工場にとって貴重なスペースを減らします。
・置いておくことで正常な状態を保ちにくい（キズ、サビ等）。
・紛失する恐れがある。
・先入れ先出しがしにくく、その搬送にはかなりの工数を要する。
等々。
問題が多い割には、手つかずに放置されているケースが多いものです。
工程と工程の間での問題であり、
両者への調整作業が発生するというのも背景にあります。
こうした工程横断的な問題は、経営者自ら動くことが必要です。
現場だけでは解決しきれません。
また、この手の問題には、経営的な判断を伴う場合も多いからです。
経営者は当然ですが、工場全体、工程を一気通貫で眺めた全体最適の視点を持ちます。
そして、なにかと部分最適に陥りやすいカイゼンに全体最適の観点を経営者が加えるのです。
カイゼンでは部分最適と全体最適のバランスを考えます。
これは経営者にしかできないことでもあります。
とはいっても経営者の多くの方は多忙です。
ここまで現場に入り込んだ活動は時間的にムリ！！という方も多いです。
こうした現場の取り組みを進めるために、チームオペレーションを機能させます。
カイゼンをはじめ工場経営全般に言えますが・・・。
現場活動には現場リーダー、各工程キーパーソンの活躍が欠かせません。
現場には、カイゼンのテーマ、カイゼン範囲を説明します。
カイゼンの必然性を感じさせ、
その上で、”悪さ加減”に気づくための「感度」を磨いてもらいます。
こうしたことの積み重ねが、現場の地力になります。
そして、
問題は仕組みを通じて未然に防ぐものである。
問題は発生してから対応するモノではなく、防止するモノ。
こうした考えがあたりまえになることを目指します。
まとめ。
”悪さ加減”への「感度」を上げるため、カイゼンに工夫を加える。
カイゼンのテーマには２種類あることを意識させる。
現場のカイゼン範囲を明確に説明する。
問題は発生してから対応するモノではなく、防止するモノという考えを定着させる。
