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商品・製品を完結して製造できる技術を有していますか?

 

1.アナログレコードの需要が伸びている

 アナログレコードの販売量がここ10年で飛躍的に増えているそうです。2006年に世界で3400万ドルだった売り上げは13年には2億1800万ドルまで急激に伸びています。

 販売枚数でも米国では05年に100万枚だった売り上げが、13年には610万枚にまで増え、国内でも09年に10万2000枚だった売り上げは13年には26万8000枚と2倍以上に伸びました。

(ドイツの統計調査会社「Statista」、一般社団法人日本レコード協会)

 東京・渋谷に中古レコードを主に扱う専門店がオープンするなど、アナログレコードの良さが再評価されているのは間違いありません。その全体数量は全盛期にくらべると足元にもおよばないわけですが、需要が伸びつつあることに注目です。

 

 デジタル配信が主流になりつつある時代において、アナログレコードの音楽需要全体に占める割合は微々たるものです。しかし、規模が小さいながらも市場は存在しています。中小製造メーカーならそこで、独自性を発揮できるのです。

 トレンドを追わなくても、また縮小しつつある既存市場であっても、工夫次第で生き残り、さらに、その市場で存在感を発揮することができる事例です。いわゆる斜陽といわれる業界でトップを目指すのも優れた戦略になります。

 

 

 

 

 

2.日本精機宝石工業株式会社

 日本精機宝石工業株式会社は兵庫県にある資本金2,000万円、従業員60名規模のレコード針メーカーです。同社では様々なレコードプレーヤー向けに交換針を作っています。直近では1年間に18万本程。顧客は国内外の約30社、種類は2,000種類を超えます。

 同社は、縫い針メーカーとして1873年に創業しました。創業から100年以上の実績を積み上げてきたモノづくりの老舗です。縫い針を製造する技術を生かし、1966年にレコード針の製造を始めました。

 その後、レコード針を製造しながら培ったダイヤモンド加工の技術を応用し、

・微細な寸法を計測するための「コンタクトゲージ」

・難加工材を研削する「ダイアモンドバー」

・研削砥石を再生する「ドレッサー」

などの分野へ新規参入しています。多様な商品を開発する中、レコード針の事業は現在も継続しているのです。

 縮小する市場であっても、その市場における競合先との戦い方、あるいは顧客との関係性構築のやり方次第で生き残れることを同社は示しています。仲川和志社長は次のように語っています。

・・・残存者利益をねらっていたわけでもない。

本当に、ひたすらつくり続けた結果として今があることだと思っている。

(出展:リアル開発会議2016年spuring/summer 日経BP)

 つまり、同社が生き残ったのは、顧客に選ばれる製品を作り続けたからです。同社には顧客に選ばれる商品がありました。そのことを、仲川社長の言葉は示唆しています。

 CDの登場でアナログレコード市場の先行きが怪しくなってきた当時の事業の状態を仲川社長は次のように語っています。

 CDの登場で風向きが一気に変わった。レコードもプレーヤーも、そしてレコード針も需要が減っていくのは明らかだった。それでもレコード針の製造を続けたのは、もちろん需要がある限り応えていきたいという気持ちもあったが、それまでの投資も頭をよぎったし、何よりも”つくれてしまう”ということが大きかったのではないか。

 レコード針はレコードと直接接触する針のほかに、針を保持する「カレンチレバー」やクッションの役割を果たす「ダンパー」など、たくさんの部品から成る。日本精機宝石工業では、ほとんどの部品を自社で内製している。(中略)

 ほとんどの部品を内製していることは競合他社にない特徴だと自負している。

(出展:リアル開発会議2016年spuring/summer 日経BP)

3点注目したいです。

・ダイヤモンド加工の技術が同社のコアを形成した。

・そのコア技術をレコード針という”完成品”で生かした。

・その”完成品”は自社技術で完結(内製部品)できた。

同社では、3つ目の要因が重要でした。

 

 請負型の事業形態になるか、あるいは価格の主導権を握る主導的な事業形態になるかは、自社製品が顧客にとって欠かせないか、つまり代替えが無いかどうかです。部品供給が主体となっていることの多い中小製造企業で、顧客に選ばれる判断基準は2つ。

1)必要な部品を調達したい時、部品に必要な要素技術で欠かせない企業であるかどうか。

2)必要な部品を調達したい時、ワンストップで供給してくれる企業であるかどうか。

 

 同社が有するダイヤモンド加工は水準の高いコア技術であり、このコア技術に加え、同社の競争力を高めたのは2)項であろうと推測されます。仲川社長は次のようにも語っています。

 もし、部品を内製せずに外部から調達していたら、今頃は2,000種類もの交換針を手掛けていなかっただろう。なぜなら市場の縮小とともに部品を調達することが難しくなるからだ。実際、競合他社を見ていると、部品調達ができなくなった故にラインアップから消えてしまったレコード針がある。

 このように市場が縮小してもレコード針をつくり続けていたら、自社製品から撤退したオーディオ機器メーカーの代わりに日本精機宝石工業がつくているときもあった。

(出展:リアル開発会議2016年spuring/summer 日経BP)

 自社で製品(部品)を完結して製造できる技術を有すること自体が価値を生むのです。

 完成品を製造できる企業が特定されると、当然に、そこへ顧客が集中します。たとえ市場が縮小していたとしても、集中すれば、特定企業が事業展開するのに十分な規模になり得ます。

 

 代替え生産も厭わず、地道に事業を継続したことで、同社でしか入手できないレコード針も生まれました。製造先としての希少価値が生じたのです。「完結した製造技術」からの顧客に届ける価値を生み出せます。

 

 

 

 

 

3.自社製品が最終顧客に対して持つ重要性

 最終顧客に対して及ぼす重要性がカギです。

 最終顧客へ「商品」という形で市場に働きかけることができれば、戦略の選択肢が広がるのは事実です。値付けの決定権は基本的に自社が有します。その代わり、自社ブランドの育成や販路開拓など、モノづくり以外の取り組みも欠かせません。

 一方、請負型では、原則、値付けの決定権はありません。顧客に代替えの依頼先がある場合、意図に添わなければ依頼先を選び直せばイイだけです。

 

 自社の独自性を発揮しようがない事業では、組織の成長に欠かせない動機づけを図る機会が少なくなりがちです。現場の焦点は納期のみになるでしょう。ひたすら言われたものを納期通りに造るだけです。現場リーダーも現場の動機づけに苦労します。ですから、モノづくりの事業形態では可能な限り、値付けの決定権を持てるようになりたいです。

 そのためには、市場に”直接”働きかける「商品」の開発が目標となりますが、そうでなくても、市場での存在感を強めることは可能であることを日本精機宝石工業の事例は示しています。

 商品を構成する「部品」という「製品」であっても、

1)その部品に必要な要素技術で欠かせない企業であるかどうか。

2)ワンストップで供給してくれる企業であるかどうか。

で差別化が可能です。

 前者は固有技術そのものの水準の高さが勝負となり、自社で技術の研鑽に励みます。一方で意外と後者の強みは認識されていないかもしれません。仲川社長のコメントにありましたが、あたりまえに”つくれてしまう”からです。しかし、それができない競合との大きな差別化になっているのです。

 また、こうしたあたりまえに”つくれてしまう”製造技術には、さらなる利点があります。

 

 かって勤務していた自動車部品の製造工場も部品としての”完成品”を製造していました。材料を調達し、溶解し、製品を成形、熱処理、切削加工、塗装、検査、梱包とフル装備でした。

 2つの効果がありました。

・部品としての完成品を扱うことで、常に全体最適のモノづくりを考える習慣がついた。

・製品に求められる仕様に変更があっても、柔軟に対応できた。(材料、意匠性)

 モノづくりで実績を上げ、ノウハウを積み上げるには適した環境でした。

 

 レコード針という部品としての完成品を全て内製で製造できる技術を有していた同社にも上記の効果があったと推測されます。モノづくり力がどんどん強化されます。

 自社製品は最終顧客へ直接に働きかける「商品」でなくても構いません。部品という「製品」であっても、さらに市場自体が縮小していても、十分に商売として成立することを同社の事例は示しています。部品のような「製品」でもその製品を完結して製造できる技術を有していれば、価値を生む可能性があるのです。

 自社製品がどの程度の完成品であるのか、また、その製造技術を持っていることで、どの程度の重要性を持っことになるのか、自社製品の位置付けを把握します。要素技術としての強みでなくとも、強みがあることに気付いていただきたいです。

 事業を強化する方向性が見えてきます。

 

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