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モノづくりの本質は、今も昔も変わっていないことに気づいていますか?

 

1.モノを造れば売れる時代は過ぎ去り、今は成熟化の時代

消費者の価格志向は2極化しており、今はこだわり消費の時代です。

価格比較サイトを運営する株式会社カカクコムの田中実社長が指摘しています。

 

そして、明星大学の関満博教授は、次の指摘をしています。

・1985年~1992年を境にして製造業の現場は劇的に変化している。

・製造業の現場が直面する外部環境変化は4つある。

グローバル化

成熟化

人口減少

少子高齢化

 

また、関教授は、下記のように、製造業の現場の変化を説明しています。

一つ前の時代の「現場」では、

まだ若い経営者は顔を真っ赤にして

「未来」を語ってくれたが、

92年以降は「未来」を語る経営者に出会うことは少ない。

一つ前の時代の人々は若く、

豊かさに向けて拡大を信じ、

目標を米国と見定めて必死に向かっていった。

「身体の汗」の量が成功につながった。

当時を振り返って、

成功した70歳代の中小企業経営者は「あのころは頑張れば誰でも成功できた」と語っている。

「頑張る」「身体に汗」が基本の単純な「一元一次方程式」の時代であった。

(出典:日経新聞2016年2月18日)

 

昨今は市場も複雑化し、顧客のニーズも多様化しています。

需要を見極めるのも工夫が必要です。

 

平成バブル崩壊後、従来のやり方で頑張っても、成功するとは限りません。

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今後は、直面する外部環境の変化へ対応するには知恵が必要です。

モノを造れば売れる時代は過ぎ去りました。

今は成熟化の時代です。

 

 

 

 

 

2.昔はずーっとイイ時代だったのか

「モノを造れば売れる時代は過ぎ去り、今は成熟化の時代である。」

平成バブル崩壊以降の市場を言い表しています。

 

事実、国内総生産(GDP)の推移を見るとわかります。

1990年前後を境にその変化率(成長率)は明らかに低下しています。

傾きが小さくなっているのが、ハッキリと見て取れます。

三位一体の工場運営で若手人財を意識して育てる

 

今後は、解くべき多次元方程式を自ら造り上げなければなりません。

知恵で市場や顧客を創出します。

 

従来と同じことを、同じようにやっている企業には、市場から退場宣告が出される時代です。

単純な請負型の事業形態では、事業存続が難しい時代を迎えたと言えます。

現在、こうした状況にあることは、間違いありません。

 

 

 

 

では、それ以前は、よい時代だったのでしょうか?

1990年以前は、戦後、ずーっとバラ色の時代が続き、モノづくり企業は、皆、安泰だったでしょうか?

 

そんなことはありません。

特に1970年代の石油危機では、世界的な経済混乱があり、多くの企業が存続の危機にさらされました。

国内では、トイレットペーパー騒動に象徴される、物資の買い占め騒動も多発しました。

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こうした出来事を境に、モノづくりの考え方を変えるべきであるとの提言は多数りました。

 

「トヨタ生産方式」を著した大野耐一氏は、まえがきで次のように述べています。

私どものトヨタ生産方式が

注目され出したのは、昭和48年秋のオイル・ショックがきっかけでした。

その後の低成長経済のなかで

トヨタ自工の業績が

他に比べて相対的によく不況に対する抵抗力が強いことが改めて認識されたからだと思います。

トヨタ生産方式なるものは、

戦後、日本の自動車工業が背負った宿命、

つまり多品種少量生産という市場の制約の中から生まれてきたものです。

欧米ですでに確立していた

自動車工業の大量生産に対抗し、生き残るため、

永年にわたって

試行錯誤をくりかえしたすえに、なんとか目途のついた生産方式ならびに生産管理方式です。

(出典:トヨタ生産方式 大野耐一)

トヨタでは、石油危機以降の時代を、すでに「低成長時代」と認識していました。

 

さらにトヨタ生産方式のアイデアが、

戦争が終わって、

自動車産業を本格的に国内で立上げようとしていた時点にすでにあったことにも驚きます。

 

大野氏は、優れた経営者としてのセンスを持っていました。

米の大量生産とは異なる、多品種少量を標榜したモノづくりを進めた先見性はスゴイです。

 

大野氏の「トヨタ生産方式」が出版されたのは1978年です。

当時の実質GDPは250兆円程度です。

今の半分以下の時代です。

その時代に出版された「トヨタ生産方式」の副題が、「脱規模の経営をめざして」なのです。

 

こうした先輩経営者の方々が積み重ねた努力が、今の1兆円を超える利益に結しています。

トヨタは、モノづくりの王道を進んでいます。

 

さて、「カイゼン」を著した今井正明氏は、石油危機前後の状況を次のように説しています。

石油危機に先立つ20年前間、

世界経済は未曾有の成長を享受し、

テクノロジーと新製品に対する飽くなき需要を経験した。

(中略)・・・急成長と高利益をベースに成功をおさめた。

成功したのは以下の状況が存在したからである。

・急速に拡大する市場

・質より量を志向しうる消費者

・豊富で安価な資源

・伝統的事業の業績不振は革新的製品の相殺で切るという信念

・コスト削減よりは売り上げの増大に関心を寄せる経営者

こうした時代は、すでに過去のものとなった。

1970年代の石油危機は、

国際的なビジネス環境を大きく、かつあともどりできないまでに一変させた。

この新しい状況を特色づけるのは、次のような点である。

・原材料、エネルギー、労働各コストの急激な上昇

・生産設備の過剰能力

・飽和した市場もしくは縮小する市場での、企業間競争の激化

・消費者の価値観の変化と、より厳しい品質に対する要求

・新製品をより早く開発する必然性

・損益分岐点を引き下げる必要性

(出典:カイゼン 今井正明)

「カイゼン」が出版されたのは1986年です。

この時点で、すでに上記のような見解を示されていました。

今井氏が1970年代の石油危機以降の状況を特徴づける6点、全て、「今」にも当てはまります。

 

 

まさに、「今」も、そうした時代です。

だから、モノづくりも、仕事のやり方を変えねばならないと考えていますが・・・。

実は、昔から、経営者が直面する課題は同じだったようです。

 

当時と今を比べると、

技術水準を始め、

様々な状況で差があるので、同様に解釈ができないところはあります。

 

しかしながら、

直面している外部環境の変化項目に、多くの共通点が見られるのはとても興味深いことです。

 

 

 

 

 

3.モノづくりはタイヘンだけどヤリガイがある

トヨタ生産方式の生みの親である大野氏は、

石油危機が起きた1970年代時点で低成長時代であるとの認識を示していました。

さらに、戦後直後から自動車産業は「少量多品種」であるとの考えも持っていました。

 

また、カイゼンの今井氏は、

石油危機当時に、「今」にも全く通じる、経営環境を挙げていました。

 

 

 

両氏に共通するのは顧客視点です。

ですから、今も昔もモノづくりの本質は同じであると感じます。

 

 

資源に乏しい日本です。

顧客視点の高付加価値製品の開発が欠かせなかったのです。

そのためには、独自性が重要でした。

 

たしかに、市場で売れている製品を基準に、同様な製品を造っても儲かる時期はありました。

しかし、そうした量を追うモノづくりのみに始終していた企業は存続できなかったのです。

景気の良い悪いにかかわらず、消えていく企業もあれば、繁栄を続ける企業があるのが証左です。

 

つまり、製造業は、自らの手で付加価値を生み出す機会が多いのが特徴です。

そこが、小売業やサービス業と異なるところです。

知恵を使って付加価値を生み出すことに意義を感じる機会がたくさんあります。

 

 

モノづくりは、苦労も多いですが、やりがいを感じる機会も多い仕事です。

人生をかけてやり続ける価値のある仕事であると感じます。

 

中小現場でも、トップと現場が一体となって知恵を絞り続けるのです。

そして、小回り性という中小の強みを生かします

 

トップと現場が一体感を持って、付加価値を高められる仕組みを作りませんか?

 

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