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やる気を引き出す工夫があってこそ、生産管理や原価管理の知識が現場で生きるという話です。

 

1.儲かる工場経営に必要なこと

儲かる工場経営ができていないなぁ・・。

新たな試みも重ねているけど成果につながらないなぁ・・。

という経営者は少なくないでしょう。

なぜそうなってしまうのでしょう?

 

工場の使命は付加価値を生み続けることです。

ヒト、モノ、金、情報を生かして新たな付加価値を生むことです。

そうして企業はゴーイングコンサーンを実現します。

 

工場の使命を果たすために、「組織」を、「人」を、動かします。

この「動かす」、に注目です。

 

工場経営の本質は組織であり、人です。

人が動いて、初めて組織が動きます。

上手に人に働きかけると、組織が機能して工場の使命が果たされます。

この「人に働きかける行為」が工場経営なのです。

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工場経営の実務は管理が中心です。

生産、原価、人財の分野で管理を行います。

生産管理、原価管理、人的資源管理です。

 

これらの分野の書籍には優れたものが多数あります。

学べば、知識は身に付きます。

ただし、知識や情報を使うときは、アレンジが必要です。

 

加えて、管理手法を現場へ定着させるには、地道で継続的な試行錯誤が不可欠です。

継続的な試行錯誤ができていないために、プロジェクトが道半ばで頓挫・・・・。

こうしたケースが多々見られます。

 

経営者は、目的を持って新たな仕組みを現場へ導入しようとします。

一方で、現場は、新たな仕組みはめんどうなこと考えがちです。

新たな仕組みがなくても、十分に、日々の業務を廻すことができていたからです。

 

「これまでも、普通に工場は稼働していたし、別にこんなことやらなくても・・・・」

多くの作業者は考えます。

これでは、ゴールにたどり着きません。

新たな仕組みが現場に定着することはありません。

 

人は習慣の生き物と言われます。

人に関する「慣性の法則」です。

 

新たな仕組みを現場に定着させるには、意義を現場と共有する必要があります。

現場に狙いや背景を理解させ、試行錯誤を促します。

現場が新たな仕組みを導入することに意義を感じなければ試行錯誤が始まりません。

 

さらに、経営者自身が現場の試行錯誤をフォローと評価する必要もあります。

評価の基準を明示することも重要です。

 

また、経営者の想いを浸透させるために現場リーダーには汗をかいてもらいます。

新たな仕組みの導入は、現場にとってどのような機会となるのか?

自分たちの職場をどのような望ましい姿に変えてくれるのか?

現場リーダーに、こうしたことを理解させることも大切なことです。

 

 

新たな仕組みの定着には試行錯誤が必要です。

そして、試行錯誤を促すには、現場に意義を感じてもらわねばなりません。

儲かる工場経営の本質は組織であり、人です。

 

 

 

2.工場経営の主役は人である

工場経営の主役は人です。

人の本質に配慮することが儲かる工場経営の要諦です。

人の本質への配慮が足りないと、現場では必ずと言っていいほど問題が発生します。

現場へ仕事を丸投げするというのは、問題が発生する代表的な事例です。

 

人の行動は、頭と心で・・・・・、ではなくて、心と頭で決まります。

心に感じ共感を覚えて考え方が変わり、頭で考え意思決定して行動を開始する。

人に働きかけるなら、まずは心です。

 

つまり、やる気が良い仕事やるための源泉です。

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理屈のみ伝えても良い仕事へは繋がりません。

経営者からの命令・指示のみに従った仕事では、心の動きが無視されています。

当事者は「やらされ感」で一杯です。

 

このように為された仕事の質は高くなるでしょうか?

工場経営の要諦は、現場の動機づけです。

持続するやる気を引き出すことにあります。

 

生産管理や原価管理の手法やスキルを学ぶことは当然重要です。

ただ、これらの知識を現場で生かすためには、やる気を引き出す工夫が前提にあります。

 

 

 

3.現場のやる気を引き出すには

では、現場の人財、特に若手人財のやる気を引き出すためには、どう対応するのが効果的でしょうか?

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ここに、2015年8月に電通総研から報告された、興味深い調査結果があります。

若者の働くことに対する意識を調査したものです。

やる気を引き出すヒントになります。

 

週に3日以上働いている18~29歳の男女3,000名を対象とした結果です。

働く目的、モチベーションについて、2つの質問をしています。

 

(1)「現実」での、あなたが働いている目的・モチベーションをお知らせ下さい。

(複数回答)

(2)「理想」での、あなたが「働くならこの目的のために働いてみたい」と思えるものをお知らせ下さい。

今のお仕事や働き方にとらわれずに、全てお知らせください。(複数回答)

意識調査

上の表がその結果です。 (出典:2015年8月に電通総研報告書)

 

現実と理想を比較して興味深い違いに気が付きます。

 

「生きがいを得るため」は、

現実では8位だったのが、

理想では3位に上昇しています。

 

さらに、

「自分の才能や能力を発揮するため」

「自分の才能や能力を高めるため」

が10位以内にランクアップしているのも認められます。

 

「理想」とは、言い換えると、

本当はそのような思いで働きたいけれど、「現実」では果たされていないことと解釈できます。

 

当然、生活のためのお金は必要です。

ただ、それがある程度満たされたならば、お金以上の「何か」を求めている若手が多いのです。

 

理想として、こうしたことを挙げている若手が多いということは、どういうことでしょうか?

生きがいや、才能や能力を発揮する機会を与えられない会社や職場が多いということです。

 

 

経営者が良かれとしている事が、若手人財にとって実は、そうではなかった。

あるいは、そもそも、経営者にそのような視点が少々不足していた。

 

こうしたことに、今、気が付いたならば、若手人財の現実と理想を埋めてあげる絶好のチャンスです。

このあたりにやる気を引き出すヒント、知恵を絞って、工夫を仕掛けるポイントがあります。

 

 

まとめ。

やる気を引き出す工夫があってこそ、生産管理や原価管理の知識が現場で生きる。

 

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