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儲かる工場経営では「5つの正攻法」を実践します。

キャッシュを確保して付加価値の創出へ繋げる、という話です。

 

 

利益計画を立てる時、具体的な作戦で考えていますか?

つまり、下記のうち、どちらですか?

・利益を“積み上げる”という感覚で計画している。

・利益は”結果として出る”という感覚で計画している。

 

利益は売り上げについてくるので、とにかく売り上げを確保しよう。

ただ、決算結果が出ないと目論見通り利益が出たか出ないかはワカラナイ。

今後、存続と成長のため、何に注目して工場運営をすればイイのだろう?

 

付加価値とキャッシュの意識し、5つの正攻法で攻めます。

 

 

1.付加価値の拡大が企業の存続と成長に欠かせない

さて、日本にはどれくらいモノづくりの会社があるでしょうか?

 

下記のグラフは、

(左のグラフ)中小企業における製造業の企業数の推移 

(右のグラフ)中小企業における各分野別の企業数の推移 

を表しています。
(出典:総務省「経済センサス活動調査」「事業所・企業統計調査」「事業所名簿整備調査」等)

企業数1企業数2

2012年時点で43万社です。(左のグラフ)

これには個人事業所も含みます。

 

30年程前は80万社近くあったようです。

ですから、当時と比べて、現在、約半分になったわけです。

 

昔と比較して、企業が生き残るための条件は厳しくなっているのです。

GDPは今日まで増加傾向を維持しています。

ですから、生産性の低い企業が消滅していることになります。

 

従来の延長でなんとなくある会社はもはや生き残れません。

付加価値(売上でなく)を拡大させ、生産性を高めている企業が選ばれるのです。

付加価値という基準で勝ち組と負け組が、明確に選別された結果です。

 

また、右のグラフの非一次産業計が全ての会社の数となります。

国内の会社数総計も減っていることがわかります。

 

ちなみに大企業は、企業数全体の0.3%程度を占めるに過ぎません。

したがって、中小企業の企業数の変化を、全体の企業数の変化、と解釈して差支えありません。

 

時代背景や産業構造の変化により、企業の合計数が減少傾向にあると推察できます。

ただ、企業の数が減っても、国全体の付加価値を拡大させなければ、国力は低下します。

 

したがって、産業全体として付加価値の生産性を高める必要が絶対に必要です。

 

・付加価値を拡大していくことが、企業の存続と成長に欠かせない

・付加価値を拡大させた企業のみが、市場に選ばれる

ということも、これらのグラフは示しています。

 

 

 

2.革新的なことを成功させるには事前の準備が必要

新たな付加価値を生み出して存続と成長を実現する。

これは中小製造企業の生き残りのポイントです。

 

新たな付加価値を創出するには現場の変革が必要です。

現状維持は相対的な衰退を意味します。

今の工場経営の延長線上に、新たな付加価値はあるでしょうか?

したがって、変革の取り組みが必要なのです。

 

そこで、まず、やるべきことは、足元のお金(キャッシュ)を稼ぐこと。

これが重要です。

 

足元のお金(キャッシュ)が確保されていなければ、将来のことを語っても説得力に欠けます。

現場の共感を得ることが難しくなります。

 

改善や5Sの現場活動に焦って取り組んで、活動が行き詰ることありませんか?

行き詰まる原因は全体最適の状態を経営者が描いていないことにあります。

現場の全体最適化とは、流れをつくることです。

物、お金、情報の流れです。

 

特にお金を生み出す流れに注目します。

なぜなら、現場も最も気になることだからです。

まず、お金を生み出す流れを経営者が描き、現場と共有します。

そして、現場と一体となってお金を生み出す仕組みをつくるのです。

 

ですから、現場活動が行き詰まる原因は次の2つです。

・金を生み出す流れを現場と共有していないこと。

・お金を生み出す仕組みをつくっていないこと。

これでは現場の全体最適化に至りません。

現場活動の成果が各工程内の部分最適にとどまっています。

 

まずは、いかにして現場でお金を生み出すのか理解します。

お金を継続して獲得できる仕組みがあってこそ、将来投資も可能です。

 

 

 

3.キャッシュを増やす5つの正攻法を理解する

まず、キャッシュの源である利益について考えます。

利益は下記のように2通りで表現できます。

 

(A)利益 = 売上高   -  費用

(B)利益 = 付加価値額 -  固定費

※付加価値額 = 売上高 - 変動費

どちらも意味していることは同じです。

 

違いは費用の把握の仕方です。

(A)では費用をひとまとめにして捉える。

(B)では費用を変動費と固定費に分類する。

 

儲かる工場経営では固定費を重視します。

なぜなら、固定費にこそ経営者の想いが込められているからです。

従業員の給料、研究開発費、教育費、減価償却費など。

これらは全て将来へ向けた投資です。

経営者の想いがなければ設定できない数字です。

 

(B)では、現場と経営者の役割がはっきりします。

現場は付加価値を稼ぐ。

経営者は想いを込めて固定費を設定する。

 

現場は経営者の想いが込められた固定費を付加価値で回収するのです。

回収した後は、付加価値分の利益が積みあがっていきます。

 

現場活動の意義や狙いが明確になり、動機づけが図りやすいです。

利益がどのようなプロセスで獲得されるのか、現場視点で整理できます。

儲かる工場経営における利益は(B)です。

 

利益はキャッシュの源です。

ですから、まず、利益に注目をします。

これが基本となります。

 

 

 

 

 

 

ここから、キャッシュの獲得について考えます。

(B)で考えることが前提です。

5つの観点があります。

 

(1)変動費から付加価値をひねり出し、直接的な利益の積み上げを図る。

(2)固定費(付加価値)から経営資源を生み出し、増産or開発力/営業力強化へ振り向ける。

(3)借金を返済して固定費(支払利息)の低減を図り、直接的な利益の積み上げを図る。

(4)運転資金(特に棚卸資産)をスリム化する。

(5)高付加価値化で単価を上げ、販路開拓で販売数量を増やして売上高を増やす。

 

これらが、キャッシュを増やす5つの正攻法です。

現場活動の目的は5つのうちのどれかです。

お金を稼ぐのに売上高以外にも注目すべき項目がある、ということに現場も気がつきます。

 

自分の仕事は、(1)~(5)のうちのどの考え方に基づくものなのか?

こうしたことを、現場に意識させることで、成果が得られやすくなります。

お金を生み出す流れを理解できれば、目的が明確になるからです。

 

現場活動の成果がキャッシュ獲得のためにどう貢献しているのか。

経営者がこうしたことを現場へ説明することは極めて重要です。

やる気を引き出すうえで欠かせません。

 

 

 

4.固定費削減は成果の生かし方を事前に決めておく必要がある

さて、5つの正攻法のうち(2)項について、若干の説明を加えます。

せっかくの成果を、生かしきっていないケースが多いからです。

 

生産性を向上させる活動は、とても大切です。

QCサークルや小集団活動で、頻繁に取り上げられるテーマです。

例えば、次のような工程を仮定します。

 

・3名の人員で、10個の部品を取り付け、完成品を組み立てる工程。

・10個の部品の取り付け作業を3名で分担している。

・8時間の勤務で完成品を100台組み立てる能力がある。

 

この工程の3名のメンバーが、協力し合って、生産性を向上させる取り組みを始めました。

活動の結果、治具工具の改良等によって工数短縮を実現しました。

 

成果は、次の通りです。

100台組み立てる所要時間を、8時間から6時間へ、2時間短縮できた。

 

ここで、この活動の成果を評価します。

 

賃率3,000円/時間/人とすると、

3,000円/時間/人×2時間×3人=18,000円

 

1か月20日稼働とすれば、

18,000円×20日=36万円

 

したがって、1か月当たり36万円の費用削減効果がある。

 

このように評価するケースがあります。

では、この場合、この費用削減効果分、利益が増えるでしょうか?

 

増えません。

 

なぜなら、3名のメンバーは正規社員です。

1人当たり削減された2時間分/日の給料を減らすわけではないからです。

 

 

 

このような場合、費用削減効果をキャッシュに繋げるために、次のどちらかの対応します。

 

1)8時間で133台組み立てられるようになった。

したがって、需要があるならば増産によって売上高を増やす。

 

2)毎日2時間、3名のメンバーに余力が生まれた。

その時間を活かして製品開発活動に知恵を絞ってもらう。

通常業務とは違った視点で、次期主力製品となる高付加価値製品を狙う。

 

成果が直接的な利益の積み上げでは無い場合があります。

その成果の生かし方は、経営者の戦略的な意思決定次第です。

 

ですから、このようなケースでは、得られた成果の生かし方を、事前に決めておく必要があります。

そうでないと、せいぜい、空き時間が整理整頓に使われる程度で終わります。

儲かる工場経営は戦略的に考えることが重要です。

 

 

5.イノベーションのための経営資源を獲得する

5つの正攻法で活動の目的を明確にしていれば、活動の軸はぶれません。

現場でもキャッシュを稼ぐ感覚が身に付きます。

現場活動の成果を実感できます。

利益への貢献も理解できます。

 

キャッシュを確保する計画をやりきる確度が高まります。

付加価値を新たに生み出す取り組みは革新的な活動です。

 

革新的な活動を始める事前準備として、まずは、5つの正攻法を理解し、現場と共有します。

そして、足元でお金を生み出す仕組みを現場とつくるのです。

 

イノベーションを推進するための様々な経営資源を獲得できます。

 

 

まとめ。

今後、存続と成長のため、何に注目して工場運営をすればイイのだろう?

付加価値とキャッシュの意識し、正攻法で攻める。

戦略的な工場運営で「5つの正攻法」を意識し、キャッシュを確保することで、付加価値の創出へ繋げる。

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