弊社ＨＰのコラム「生産性ロードマップ戦略」更新しました。491話

カイゼンで得られる成果の様式を説明したか？

「改善活動を継続できないです。」

先日、30人規模の部品メーカ経営者から個別相談をいただきました。

主要なお客様から安定した受注があり、一定水準の収益は確保できています。しかも、そのお客様からお願いされる仕事は年々増えている。普通なら、喜ばしい状況です。

しかし、この経営者は強い危機感を抱いていました。

受注したくても、現場からは「一杯でできない」という声が上がる。やむなく仕事を断る場面が増え、このままでは、お客様が競合へ仕事を持っていくのではないかという不安が消えないのです。

先代の時代から積み上げてきた信頼関係が、少しずつゆらいでいる感覚があると言います。

生産性を高め、少しでも主要なお客様の仕事を自社で受け止めたい。その思いから、この経営者は外部の専門家を招き本格的な改善活動に取り組みました。

しかし、結果は思わしくありませんでした。活動は1年ほどで止まり、現場は再び日々の納期対応に追われる状態へ戻ってしまったのです。

「これでは、改善が定着しないまま、仕事を断り続けることになる」

そう語る経営者と、膝を突き合わせて2時間ほど議論する中で問題点が浮かび上がってきました。

改善そのものが悪いのではない。

現場のやる気がないわけでもない。

では、何が問題だったのか？

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