戦略的工場経営ブログ付加価値を判断基準に活用する

付加価値を意思決定のルールに活用することで客観的な判断が可能になる、という話です。     経営者の方々の業務のうちで、将来投資に関するモノはどれくらいありますか？ 逆に言うと・・・・・・、 日常的な業務的意思決定や管理的意思決定で忙殺されていませんか？   毎日、現場部門、営業部門、管理部門から彼ら自身では処理できない事項が 多数寄せられるなぁ。 もう少し自分たちで考えて、判断してくれれば助かるけど任せられないし。 長期的なアイデアをじっくりと考える時間が欲しいところだが・・・・。 どうしたら考えるための時間をひねり出せるだろうか？   意思決定のルールを明確に決めます。 経営者の意向に沿った判断ができる仕組みを作ります。 現場やスタッフが判断し、自主的に実行できる業務を増やすことです。      

１．経営者が日常的に行っている意思決定

経営者は毎日、様々な意思決定をしています。   会社の将来に関する大きなテーマがあります。 工場の日常業務の関係することもあるかもしれません。 いろいろな案件について判断を迫られます。   意思決定業務は、大きく２つに分類できます。 ・今日的な出来事への意思決定 ・未来のための意思決定 前者は業務的意思決定、後者は戦略的意思決定と表現できます。   そして、特徴は以下です。 前者に関係する情報は、経営者の元に自然再生的に上がってきて、反復的です。 後者に関係する情報は、自然再生的な性質のものではありません。 経営者の元へ自動的に上がってくるものではなく非反復的です。   工場は毎日動いています。 黙っていても様々な問題が発生します。 対応に不備があれば、反復して再度問題となるようなこともあります。   ですから、戦略的意思決定は自動的に排除されがちです。 それをあえて積極的に取り入れようとしない限り、そうなります。   そのような中でも、経営者は人事や新事業や顧客開拓など、明日の意思決定もしなければなりません。      

２．意思決定ルールを決めて現場の自律性を促す

日常の判断業務は現場やスタッフに任せる仕組みを作ります。 経営者にとって効率的です。   ただし、経営者の意向に沿った判断ができなければなりません。 したがって、そのためのルールを明確にする必要があります。   ルールですから、客観性が求められます。   業務的意思決定は、足元での収益確保が目的です。 客観的なルールとなる判断基準を考えます。 その結果、経営者の意向に沿って、現場やスタッフが自主的に仕事を進められます。   例えば、工場全体のパフォーマンスを評価することを考えます。 付加価値を活用して判断基準を作ることが可能です。      

３．付加価値額を活用した判断基準を検討する

工場全体の付加価値が下記でした。 付加価値額　＝　売上高　－　工場の生産量に比例して出費される費用 特に、工場の生産量に比例して出費される費用（変動費）については、 １．材料費 ２．残業費 ３．外注費 の３本柱です。   この３本柱で生産活動を反映させられます。 実際に管理を始めることで、そのことを実感できます。   その他の項目として挙げる可能性があるとしたら燃料費でしょうか。 燃料費は固変分解の際、間接材料費や場合によっては固定費に入ります。 これはケースバイケースです。   したがって、付加価値は下記でＯＫです。 付加価値額　＝　売上高　－　材料費　－　外注費　－　残業　（※） （※）は工場全体の数値です   ここから、製品単位で検討します。 製品１個あたりの付加価値を＠Ｇとします。   すると、 付加価値額　＝　＠Ｇ　　×　販売数量 　　売上高　＝　＠単価　×　販売数量 となります。   したがって、（※）を製品１個あたりと解釈し直すと、 付加価値額　＠Ｇ＝＠単価－＠材料費－＠外注費－＠残業　　（○） と表現できます。   ここで、（○）を使って、戦略的意思決定の判断基準を設定します。    

３－１　値下げの判断基準

＠Ｇ－値引き額　＞０   基本的には、＠Ｇ－値引き額　＞０が成立していればＯＫです。   製品１個当たりの（経常）利益が赤字の時はＮＧ、と判断されることがありますが、 それは誤りです。 固定費を回収することに貢献できればＯＫです。 ただし、利益の積み上げはありません。   したがって、全体の利益計画を考慮しなければならないのは言うまでもありません  

３－２　外注の判断基準

＠Ｇ　＞０（この式を成立する範囲で許容される。）   付加価値を構成する項目のひとつです。 付加価値自体がプラスになっているなら、ひとまずＯＫ判断できます。    

３）設備投資の判断基準

回収期間（年）＝設備投資費用　÷　（＠Ｇ×年間生産予定数量） お金の時間価値を無視して簡便に考える方法のひとつです。   しばしば回収する、もとをとる、と言う表現を耳にします。 回収期間の基準値は経営者の想いを反映させて決めます     １）～３）これらに決まった定義はありません。 各会社の考え方や経営者の想いに基づいて決めます。   重要なのは、「継続して」使い続けることです。 基準に不具合があれば修正すれば良いのです。   使い続けていれば、その会社独自の判断基準となります。 他社にはマネのできない価値ある指標を手に入れたことができるのです。   現場やスタッフ自身が経営者の意向に沿った判断ができるようになります。   その結果、経営者は、業務的意思決定の負荷から解放されます。 経営者は、じっくりと将来に向けた戦略的意思決定に時間を掛けられます。   業務的意思決定と異なって、戦略的な意思決定は経営者しかできません。   ワクワクした工場の将来の姿を描くことにこそ、時間を掛けたいものです。 現場もそう希望しています。        

４．客観的な判断基準は納得感を高める

さて、こうした意思決定の際の判断基準の有無は、現場の動機づけにも影響します。   たとえば、ある製品を値下げしなければならない事態になったとします。 この製品を担当している現場が気になることって何でしょう。 ・この製品は今、いくらくらい儲かっているのだろう？ ・いくらまでなら値引きしても利益がでるのだろう？ ・そもそも、値引きをする背景は何だろう こんな感じではないでしょうか。   私が現場の担当なら、こうしたことが気になります。 そして、先の判断基準があれば、全て明確に説明ができます。     ただ、こうした情報を経営者と現場で共有している会社は少ないです。 経営者の考えもあり、「あえて」情報を現場へ伝えないこともあります。 また、判断基準がなく成り行きで対応してしまっている場合もあるようです。   いずれにしても、現場と情報が共有されないのはもったいないことです。   当然、経営者としては、顧客に知られると都合が悪い情報もあります。 しかしながら、情報の共有化がもたらすメリットの大きさも考慮すべきです。 情報の共有化をしたくなります。   見える化の推進の一環として経営者と現場の情報共有を進めます。 必ず良い結果が得られます。   会社との信頼関係、動機づけ等々、現場の意欲を引出すために有効です。 納得感が高まるからです。   現場と情報を共有することの効果にも想いを馳せます。     まとめ。 どうしたら考えるための時間をひねり出せるだろうか？ 意思決定のルールを明確に決め、経営者の意向に沿った判断ができる仕組み を作る。現場やスタッフが判断し、自主的に実行できる業務を増やす。 付加価値を意思決定のルールに活用することで客観的な判断が可能になる。