戦略的工場経営ブログロケット開発でも顧客視点が欠かせない
現場のノウハウや過去の製品開発プロセスはその工場が持つ貴重な情報的な経営資源である、と言う話です。
１．宇宙開発、ロケット開発のイメージと現実
宇宙開発、ロケット開発。 どのようなイメーが浮かびますか？ 性能、機能の向上を優先させ、コストを気にせず技術開発に挑む・・・・・・・。 という時代ではありません。 その昔、宇宙開発やロケット開発がまだ「夢」物語のように語られていた時代。 技術者はひたすら欧米の技術レベルに追い付き追い越せと頑張っていた。 成功実績をつくることが重要でした。 しかし、今、既に宇宙開発やロケットはビジネスのひとつになっています。国 策で・・・という時代ではありません。
ですから、ロケット開発でもビジネスモデルが必要です。
資金を開発者自ら確保する必要もあります。
そのためにコスト削減やリードタイム短縮などを積極的に行わなければなりません。
ロケット開発もモノづくりです。
２．日本の新しい主力ロケット開発Ｈ３
宇宙航空研究開発機構（ＪＡＸＡ）が開発を進めている日本の新しい主力ロケットがあります。 ２０２０年度に試験機１号機の打ち上げを目指しています。 「Ｈ３」です。 現行の「Ｈ－ⅡＡ」「Ｈ－ⅡＢ」から大きく基本コンセプトを見直します。 コストも準備期間も半減を狙っているのです。 プロジェクトリーダーの岡田匡史氏は次のように語っています。日本における宇宙開発・利用を促進するには、この宇宙輸送のコストを下げることが不可欠といえます。 しかし、宇宙輸送を担うロケットの 製造メーカーや打ち上げサービスの事業者の視点に立てば、単なるコスト削減では産業規模が縮小するだけです。 そこで我々は、それらの企業の方々とともに新しいロケットのコンセプトをビジネスモデルから考えました。 例えば、打ち上げるロケットの機数を 変えずにコスト（単価）を半分にすると、トータルの事業規模は半減します。 売り上げを増やしていくには、打ち上げる機数を大幅に増やすしかありません。ロケット開発も今や夢物語ではなく、ビジネスです。 収益の視点を持たねばプロジェクトは成功しません。 さらに、岡田氏は「Ｈ３」ロケットを開発するにあたって２つに言及しています。 １）打ち上げサービスの柔軟性向上 ２）運用の経験をフィードバック 製造業では普通に考えます。 同じような考え方が、「ロケット開発」「宇宙開発」事業でも必要とされているのです。 製造業の目的は、モノを造ることではなく、顧客へコトを届けること。 事業を成功に導く考え方は同じです。 造るモノが大きかろうが小さかろうが変わりません。 最先端技術のものであろうが日常品であろうが共通だ、ということに気が付きます。（出典：日経ものづくり２０１６年１月号）
２－１ 打ち上げサービスの柔軟性
ロケットメーカーの顧客は、主に人口衛星のビジネスを目指している人々です。 顧客は自らの事業計画の中で、その人工衛星を打ちあげるタイミングを決めています。 ですから、顧客が希望する打ち上げ時期を実現できれば顧客の満足度は高まります。 顧客ニーズに合わせて打ち上げスケジュールを決められる柔軟性がカギです。 そこで、何をするのか？ 射場での準備時間を短くすることに取り組みます。 現行の主力ロケットＨ－ⅡＡの「発射リードタイム」最短５３日でした。 １機打ち上げてから、次のロケットを打ち上げるのに要する期間は２ケ月弱。 Ｈ３ではそれを半分以下にしようとしているのです。 具体的は、２つのことに取り組みます。 射場における、 ・機体の組み立て作業 ・機体の機能点検 の期間短縮を、様々な工夫の積み重ねで実現させます。 ここで生きてくるのが「現場の経験」であると岡田氏は指摘しています。 科学の粋を集めたロケット打ち上げを支えているのも「現場の技能」というわけです。 現場の力はすごいです。 射場での準備期間を短縮できれば、打ち上げ時期の選択の幅が広がります。 顧客が望む打ち上げ時期を実現できる可能性が高まります。 さらに、期間短縮はコスト削減にも直結します。 上記の岡田氏の話は生産リードタイム短縮のことです。 少量多品種化、マスカスタマイゼーションへつながる効果と同様な効果を描いています。
さらに、ロケットモジュール化の構想を描いています。
第一エンジンの基数と固体ロケットブースターの本数の組み合わせを自由に選択できるのです。
打ち上げる人工衛星の重量に応じた出力を組み合わせで選択できます。
そうすると、発射直前でもトラブルへ対応力が高まります。
搭載する人工衛星の方にトラブルがあって、人工衛星の打ち上げ順が変更になったとします。
当初の計画より重い人口衛星を打ち上げることになりました。
モジュール化なら固定ロケットブースターを１本追加すれば対応できます。
レゴブロックのような感じで、取り付け外しができるイメージです。
なんとも、スケールの大きなモジュール化です。
２－２ 運用の経験をフィードバック
Ｈ３を開発するに当たっての最大の経営資源は過去の経験です。 Ｈ－ⅡＡ、Ｈ－ⅡＢのシリーズを合計３０機以上運用してきた実績です。 これまでのロケット開発の目的は「ロケットを進化させる」ことでした。 そのため、同一仕様のロケットでは１０機に満たない運用となります。 次々と仕様を変えたロケットを打ち上げては技術の進化を図っていきました。 その結果、同一仕様での運用実績・経験が十分に得られなかったのです。 Ｈ－ⅡＡ、Ｈ－ⅡＢのシリーズで、初めて「運用」の経験をしっかり積むことができました。 岡田氏の言葉は、次のように語っています。Ｈ－ⅡＡ、Ｈ－ⅡＢは、まさに我々が「運用を知り尽くした」ロケットです。 製造と運用の現場からフィードバックの量や質が、従来とは比較にならないほどに向上しました。 このようなフィードバックがロケット開発に生かされるのは、Ｈ３が初めてだと思います。 例えば、ロケットを 製造して分割した状態で輸送し、 種子島で組み立てる際に どんな作業に手間取っているのかを 知ることで、どのような道具があれば スムーズに作業が進むか、作業順番をどう変更すればよいのかというアイデアがでてきます。工場経営と同じです。 さらに、運用実績を生かすという点で、設計手法も運用コンセプトをかなり反映させています。 「このロケットをどう使うか」というコンセプトを先に決めます。 そして、その使い方ができるシステムを設計するという考え方を採用しています。 （出典：日経ものづくり２０１６年１月号） 使う側のニーズを反映させた、顧客視点の商品開発。 一般消費者向け商品と同じような考え方でロケットも開発されています。 ロケットも顧客に選ばれないと商売になりません。 現場のノウハウや過去の製品開発プロセスはその工場が持つ貴重な情報的な経営資源です。 経営資源を棚卸して、活かすべき情報を探ります。 自社が積み上げてきたノウハウや経験を棚卸する仕組みを作りませんか？ まとめ。 現場のノウハウや過去の製品開発プロセスはその工場が持つ貴重な情報的な経営資源である。（出典：日経ものづくり２０１６年１月号）