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時間単位で余剰の経営資源を生かしていますか?

1.余剰が1人分以下のとき

生産性向上の結果、

得られた成果がどのように利益へ貢献するのか

事前に明らかにすることは、現場のやる気を引き出すためには欠かせないことです。

 

セミナーでは、

生産性向上の3つの視点と利益につなげる、

その具体的なやり方を説明しています。

 

弊社では、

利益への貢献度は現場で有能性を感じるきっかけとなるので、特に重要視しているのです。

 

生産性向上の成果物にはいくつかありますが、

その中も工数、特に人時(man-hour)は、

しっかり把握されなければなりません。

 

なぜなら、経営者が生産性向上の成果を

時間単位で把握していないと、

成果が付加価値額を加えることに繋がらない懸念があるからです。

 

 

 

作業者が5人必要な生産ラインを想定します。

生産性向上活動で、

4人で操業できるようになりました。

 

生産性向上で、作業が1名余剰となります。

この場合、

作業者1名が丸々空きますから、

経営者は1名に新たな業務を指示したくなるはずです。

その作業者に、付加価値額を増やせる業務をやらせることでしょう。

 

人単位の生産性向上ならば、

従来からも、

余剰となった人材をどう生かすか、

経営者は考えたはずです。

一日中、余剰となった人材を遊ばせておくことはしません。

 

 

 

では、生産性向上活動で4.7人で操業できるようになった場合を考えます。

この場合、生産性向上で0.3名余剰です。

余剰が作業者1名分まではありません。

 

ですから、半日以上は従来通り、現場での作業があります。

そして、

せっかく生んだ数時間という

余剰の経営資源を生かすことができない懸念もあるのです。

 

成果を時間単位で把握し、その余剰の活かし方を時間単位で決めていない場合です。

余剰時間の活かし方を思いつかない現場は、現場の清掃に使う程度になってしまいます。

 

せっかくの生産性向上も付加価値額増に繋がりません。

せっかく生んだ数時間という

余剰の経営資源が、なんとなく現場の作業に費やされ、それが定常化してしまいます。

 

 

 

 

 

2.時間単位で考える

時間単位で付加価値増を生かす仕事は、

全体最適化の視点を持つ経営者にしか考えられないことです。

 

したがって、経営者は常に、現場に、

リーダーや作業者の業務内容を時間単位で把握させておく必要があります。

 

そうして、生産性向上の目的として、

具体的に誰から余剰時間を生み出すか、明確にするのです。

ですから、誰に、付加価値額を増やす仕事をやらせるかも考える必要があります。

 

将来の付加価値額を高める仕事として、

試作・開発業務を想定した場合、

誰にそれをやらせるか、

そのためにどの程度、生産性を高めるのかを事前に決めておかねばなりません。

 

生産性向上の成果物が工数である場合、下記の2点が重要です。

1)現場の現場リーダー、作業者の業務内容を時間単位で把握しておく。

2)生産性向上で余剰となった時間の活かし方を事前に決める。

 

生産性向上で余剰となった時間を生かし、

付加価値額を高める仕事へ

つなげられる前提条件は、

現時点の現場リーダー、作業者の作業内容を時間で把握していることです。

 

 

 

 

 

3.単価アップのための取り組み

付加価値額を高める効果的な方法は単価を上げることです。

しかし、そう簡単に単価を上げる方法はありません。

 

単価を上げても顧客から選ばれるための製品や技術が必要です。

下請け型を脱却し、

独自の製品を手にしたければ、

会社の規模のかかわらず、継続的な研究開発を定着させます。

 

こうした活動を

専門でやらせられるチームを持てる企業は

問題ありませんが、

経営資源に制約がある中小製造企業は、

必ずしも、開発部門を持てるわけではありません。

 

だから、

生産性向上活動を通じて、その経営資源をひねり出します。

そうしたモノづくり戦略を立案するのです。

 

 

 

需要が十分にあり、

造れば売れる時代なら、

アウトプットを増やす生産性向上により、

黙っていても付加価値額は増えました。

しかし、昨今は状況が変わりました。

 

生産性向上でも、

インプットを減らして余剰の人、時間を生み出す生産性向上の重要性が増しています。

単価を上げるためには、特にそうです。

 

したがって、

インプットを減らして

余剰の人、時間を生み出す

生産性向上の成果をどのように生かすか、

事前に考えておく重要性は今後も高まります。

現場に経営者の想いを伝えることにもなるのです。

 

経営者は、

将来的な単価アップを目的とした

研究開発を推進するのに必要な経営資源を生み出したいと考えている。

 

そこで、

その経営資源を生むことが

現場活動の目的である、ついては現場活動で成果を出してほしい。

 

このように具体的に、明確に、

目的が示されれば、

現場のやる気が引き出されます。

大きな目的は現場力を呼び起こすのです。

 

 

 

さらに、

生産性向上活動で

大きな成果を得たかったら、業務や工程の統合も考えます。

 

分離され、

離れた場所に設置された

工程Aと工程Bで、

それぞれ0.5人分の工数が

削減されたとしても、

人としては1人も削減はできません。

0.5人分と言えども1人は1人です。

 

そこで、

工程Aと工程Bを統合したうえで、

生産性を高めたなら、

0.5+0.5=1.0人で1人分の工数削減になる可能があります。

 

いずれにせよ、

これからの生産性向上では、

将来的な単価アップを目的とした

研究開発を推進するのに必要な経営資源を生み出す視点が必要となります。

 

そのため、

現状の現場リーダー、作業者の

業務内容を時間単位で把握すること、

そして、生産性向上で獲得できた

工数の活かし方を事前に決めておくことが必要です。

 

現場活動の目的を明らかにすることが、

現場の動機づけに繋がることも忘れてはなりません。

 

経営者の唯一の関心ごとは利益なのですから

自分たちの頑張りが、

利益へどうつながっているのか伝えることで、貢献度を実感させることができます。

 

これは、現場からやる気を引き出す上で、欠かせない視点です。

 

時間単位で余剰の経営資源を付加価値額増へ生かす仕組みをつくりませんか?

 

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