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貴社の現場に「型」がありますか?

 

1.定着させるために定型を持つ

QCストーリーは、改善活動の成果発表でしばしば使われるルーチン化した問題解決手順です。

 

テーマ選定
 ↓
テーマを取り上げた理由の説明
 ↓
目標(あるべき姿)の把握
 ↓
要因分析
 ↓
対策(解決案)提案
 ↓
効果確認
 ↓
歯止め(成果の維持と問題再発防止)
 ↓
残された課題と今後の進め方のレビュー

 

これは、発表のためのフォーマットにとどめず、実務でも生かしたい思考方法でもあります。

このQCストーリーの手順のなかで、特に重視したいことが2つあります。

・目的(あるべき姿)の把握

・効果確認

 

現場のやる気を引き出す視点で欠かせません。

なぜなら、取り組んだ仕事の結果を評価するためには、”判断基準”が必要だからです。

目的やねらいのない業務は、仕事になり得ないからです。

 

現場は改善活動に汗を流した。

現場としては、事態を前向きに進めたつもりだが・・・。

それって、結局、利益につながっているの?

モノづくり連鎖の全体最適化に役立っているの?

「目的(あるべき姿)」が事前に設定されいないと、「効果」を確認できません。

 

現場は、自職場を、工場全体を、少しでも良くしたいと考えています。

人生をかけて仕事をしている場所です。

役に立ちたいと考えます。

 

それなのに、目的やあるべき姿がはっきりしない状態で仕事を進めても、達成感は今ひとつです。

現場は、「効果」の判定ができない仕事にやりがいを感じるでしょうか?

 

さらに、「目的(あるべき姿)」は、経営者にしか描けません。

利益やモノづくり連鎖の全体最適化につながる目指すべき状態は、経営者が決めることです。

テーマの選定は、現場へ丸投げできないことだと、たびたび申し上げています。

 

QCストーリーは、実務でも生かしたい「定型」の思考方法です。

・目的(あるべき姿)の把握

・効果確認

これら2つが欠かせないからこそ、この「定型」の考え方を、現場に定着させたいのです。

この2つが、経営者の大切な仕事であるという認識を共有したいのです。

「定型」の役割であると考えています。

 

 

 

「定型」は繰り返されます。

そして、繰り返されたことは、身に付けられます。

 

「定型」は、組織に定着させる手段です。

現場に定着させたかったら「定型」であり、これは、現場作業にも、同じくあてはめられます。

 

現場作業に関して言うと、現時点での、望ましい仕事の手順は「標準」で示されます。

この「標準」が、まさしく「定型」です。

 

現場に定着させたい、現時点で望ましい仕事の手順です。

現場で定着させたいことがあったら、まずは「定型」から始めます。

 

 

 

 

 

2.「定型」を壊す

「定型」は、現場に定着させる役割とともに、もうひとつ、重要な役割を持っています。

それは、現場に改善を促すことです。

「定型」があるからこそ、新たなアイデアが生まれます。

 

 

 

自動車部品を製造する現場の管理者の担っていたときの話です。

部品は鋼製でした。

φ20で長さ50程度の小さな部品で、数千個単位で出荷箱に詰め納入していました。

 

その鋼製部品の防錆が、技術課題となったことがあります。

一般的には防錆油を塗布しますが、要求仕様上、それができませんでした。

 

そこで、その出荷箱を梱包し、防錆油にかわって、不活性ガスの注入を対応策としたのです。

そうなると、このガスの注入作業は、製造品質を左右する重要な作業となります。

 

いよいよ、それまで現場任せであった作業を、標準化しようということになりました。

そうして、加工から梱包、ガス注入までの手順の標準を作成しました。

 

「定型」をつくったわけです。

「定型」を通じて、現場への定着を図りました。

 

しばらくして、現場リーダーを担っていた若手より提案がありました。

もっと、効率よく作業ができる方法があるというのです。

 

若干の設備投資が必要でしたが、運搬作業が半分になります。

当該作業の工数を減らして、別の作業を取り込むことができるのです。

なるほど、ということで、改善テーマとして取り組みました。

 

そのとき、若手の現場リーダーが言いました。

「自分たちがやっている仕事って、意外と理解していないものですね。」

つまり、彼は、作業の流れが、文書化されて「見える化」されることで、ムダが見えたというのです。

 

 

 

「標準化」ができるのは、見える化があるからです。

さらに、見える化があるのは、生産管理体制が整備されているからです。

 

その現場でも、少しずつでしたが、生産管理体制を構築しているところでした。

「定型」が進んでいたときです。

 

そして、「定型」があると、見えてくるものがあります。

さらなる生産性向上をめざそうという目標を掲げれば、ムダが見えてきます。

「今」の状態を知りつくしているからこそ、ムダが見えてくるのです。

 

新たなアイデアは、定型のモデルやスタイルから生まれるものです。

斬新的な発明にも、土台となる「型」があります。

定型の考え方ややり方に「限界」を感じたときにこそ、ブレークスルーが生まれるからです。

 

定型とは、「今」の状態です。

「今」の状態を知り尽くしていないと、的を射た改善活動ができません。

 

そもそも、ブレークスルーという表現には、「型」を壊すというニュアンスがあります。

型破り、守破離、などの表現もしかりです。

 

壊すべきものがなければ、改善もイノベーションもあり得ません。

ですから、「定型」は、現場に改善を促すのもなのです。

 

 

 

「定型」は、現場に定着と破壊を促します。

壊すものがなければ、進歩はできません。

「定型」を持つことの意味を、改めて考えていただきたいです。

繰り返して申し上げていますが、標準のないところに改善はありません。

 

「定型」から改善やイノベーションへつなげる仕組みをつくりませんか?

 

 

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