従来よりも市場の不確実性が高まり、何が売れるか予想が困難な時代、焦って
単発のヒット商品を狙うのではなく、安定してヒット商品を生み続ける組織力
の方を磨き上げたい、という話です。
１．次世代のヒット商品を考える前にやるべきこと
ひと昔前（１９９０年頃の平成バブル崩壊）までなら、世の中で売れているものを
見つけてきて、その類似品を製造販売してもそれなりに事業が成立していました。
かっての国内家電業界がそうでした。
薄型ＴＶ、ＤＶＤ、ＰＣ・・・・・等、売れた商品を後発で市場に送り込むなど、
業界で同質的な競争を展開していました。
おもいっきり儲かることはなかったけれども赤字になることもなく、数％程度の
利益率を維持しながら事業を展開する体質が定着していたように感じます。
そこに、韓国、中国、台湾の新興企業が現れて・・・・、その後の顛末はご存知の
通りです。
競争力のある商品や製品を開発できないと競合の後追いを許すことになり、最も
避けたい価格競争に陥るのが関の山。
そもそも、市場からも選ばれる商品になり得ず、工場内に在庫が眠ることに・・・・。
汗かいて製造した商品や製品が売れない状況ほど悲しいことはなく、モノづくり
企業ではいつも、先々、何を売るべきか、何を造るべきかに頭を悩ましています。
特に事業形態が見込生産が中心で市場と直接に対面しているモノづくり経営者であ
あるならば、いつも頭から離れないはずです。
いきおい、全て自ら考え、一切のことを自ら判断し製品開発している経営者も
いらっしゃいます。
商品開発や製品開発は最重要課題のひとつであり経営者がリーダーシップを取って
進めるべき案件であることは間違いないです。
ただし、その取り組みの進め方には注意を要します。
経営者自身が先頭に立って取り組むべきですが、もし、情報を公開せず、経営者が
ひとりで「次は何を主力製品にしようか、将来の事業の柱を何にしようか」と、
悩み、考えているならば、今一度立ち止まって、未来志向の工場経営で重視すべき
ことを考えたいです。
将来への漠然とした不安が起因して、とにかくひとつでも多くの新商品や新製品を
開発して世に問い、ヒット商品を出したいと焦る気持ちも出てきます。
どうしても「何を売るか」「何を造るか」という新たな商品や製品の方へ意識が
行ってしまいがちです。
そこで改めて技術イノベーションのポイントを考えます。
イノベーションは組織的に起こすものであり、コア技術の継続的な研究開発と
知識や情報の共有化の２つがポイントです。
（組織的にイノベーションを起こすためにはどうするか）
商品や製品の前に、現場の力を生かすこと、磨くことを考えたいです。
現場オペレーションで現場リーダーや各工程のキーパーソンも、経営者とともに
現場を引っ張る取り組みであることを思い出したいです。
商品開発や製品開発、それ自体ではなく、商品開発や製品開発を推進して技術
イノベーションを達成できる組織力を高めることに意識を向けたいです。
そもそも、従来よりも市場の不確実性が高まり、何が売れるか予想が困難な時代
ですから、焦ってヒット商品を目指しても、その製品が事業の柱になり得るか
どうかは不明です。
下手な鉄砲も数打てば当たるかもしれませんが、それが事業に柱になり得るか
どうかは誰もわからない。
それならば、単発のヒット商品を狙うのではなく、安定してヒット商品を生み
続けることを可能にする組織力を磨くことに注力したい。
次世代の事業の柱を担うヒット商品は、組織力を磨き上げた結果、生み出される成果
であると考えます。
遠回りで時間がかかりますが、これが確実性の高い技術イノベーションの方法論と
考えています。
着目すべきは、ヒット商品ではなく、モノづくり現場の総合力の方です
２．下位チームでも単発勝利は上げられる・・・。
日本のプロサッカーリーグ（Ｊリーク）は１９９３年に開始し、２０１６年
シーズン開始時点で、Ｊ１は１８のチームで構成されています。
これまで（２１０１５年１１月２３日現在）、Ｊ１に所属したことがあるのは
３０チームです。
そこで、これらのチームの勝率を調べてみました。
中には１シーズンでＪ２へ降格になったチームもあるようです。
そこで、所属回数が３シーズン以下でＪ１での実績が少ないチームは除きます。
Ｊリーグが開幕以来、Ｊ１に所属した実績が４シーズン以上あるチームは２７でした。
上位５チームの勝率は下記です。
１位 鹿島アントラーズ ０．５５５
２位 横浜フリューゲルス ０．５１３
３位 ジュビロ磐田 ０．５０６
４位 横浜Ｆ・マリノス ０．４９４
５位 東京ヴェルディ ０．４７５
一方で、下位５チームの勝率は下記です。
２３位 大分トリニータ ０．２８８
２４位 ヴァンフォーレ甲府 ０．２７０
２５位 アビスパ福岡 ０．２６４
２６位 モンテディオ山形 ０．２２１
２７位 コンサドーレ札幌 ０．２１６
（出典：ウィキペディアより作成）
上位チームは１０試合中５試合は勝利しているのに対して、下位チームは
１０試合中２試合程度。
下位に属しているチームも意外と勝利を上げているなぁと感じました。
リーグに所属している力があれば、少ないとは言え、勝利を上げることはできる。
ただし、勝率が下位のチームは大会で優勝するのはかなり困難と思われます。
（２３位 大分トリニータが２００８年のナビスコカップで優勝していますが、
それ以外には見当たらない。）
実力が今一歩と評価されるチームでも単発で勝利を上げることはできますが、
優勝することは難しい。
ですから優勝を狙うチームならば、長期的視野に立ってチームを育て（チームに
よってはジュニアチームを持っています。）、安定して勝ち続けることができこと
を目指すわけです。
単発の勝利があっても、安定して勝ち続ける力がないと優勝は望むべくもなく、
Ｊ１に残留することも難しくなります。
閑話休題
市場に参加して、事業を展開していると、確率論的にヒット商品を生み出すことは
可能であると考えられます。
どんなチームでも単発の勝利を得ることができるように。
しかしながら、市場で生き残ることを目指すのならば、それだけではダメです。
単発のヒット商品が運よく生まれたからと言って、それで持続的な競争優位が確立
できたと考えるのは早計です。
安定して勝利を上げるためのチーム力の強化、モノづくり現場の総合力の底上げが
絶対に必要です。
単発でヒット商品を生み出している実績に甘んじて、現場の組織力を高める取り組み
を怠っていると、現場の頑張りが技術イノベーションにまで昇華しません。
・目の前の１勝のみにフォーカスされ単発の勝利を挙げるための対応
・長期的な視野に立って上位チームの仲間入りを果たすための対応
同じ１勝を挙げるにしても、両者では手段が全く異なります。
当然、モノづくり事業を展開する上では両者の戦略とも必要であり、目的と手段を
一致させることで現場メンバーの納得感も高まります。
後者の方針をベースにしつつ、必要な場面で前者の戦略を繰り出す。
このようなイメージが望ましいと考えています。
そして、前者のみにならないように留意したいです。
技術イノベーションを生み出す現場モノづくりの総合力は、前者の方針のみからでは
生まれにくいからです。
地味でも磨き続けたいのが人財力であり、組織力。そこからやる気を引き出したい。
組織力を磨いた延長線上にヒット商品が存在すると考えます。
やる気を引き出された人財力が技術イノベーションを主導します。
付加価値１０年ロードマップ戦略コンサルティングでは持続するやる気に注目します。
当然、コア技術の工学的側面に焦点を当て、特にＩＯＴを意識した技術ロードマップ
の作成は重要です。
そして、それと同じくらい、チームオペレーションを磨き上げることを重視して
おります。
まとめ。
従来よりも市場の不確実性が高まり、何が売れるか予想が困難な時代、焦って
単発のヒット商品を狙うのではなく、安定してヒット商品を生み続ける組織力
の方を磨き上げたい。
