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優先順位をつけて、起こり得るトラブルへ事前策を打っていますか?

 

1.事前になにをどこまで手を打つか

生産活動にトラブル、問題はつきものです。

ですから、想定し得るトラブル、問題は可能な限り未然に防ぎたいものです。

 

さらに、起きてしまった時点で迫られる対応策を、事前に打っておくことも必要ではないでしょうか?

未然に防ぐ視点と起きてから迅速に対応する視点の2つをバランスよく持ちます。

未然に防ぐ視点と起きてから迅速に対応する視点

 

こうした対応が理想です。

しかしながら、起こり得る全ての事態に手を打つのも、現実的な対応ではないでしょう。

 

コスト上の問題があります。

それに、そもそも起こり得る全ての事態を想定すること自体無理です。

 

地震などの天災は、予想困難な事態の典型です。

 

さらに、製造現場での事故なども、全てを想定するのは困難ではないでしょうか。

 

 

 

2016年1月、愛知製鋼知多工場で爆発事故が発生しました。

その影響を受けて、トヨタ自動車の国内車両組全ラインの稼働が6日間停止する事態になりました。

 

1ケ月間分の在庫を確保していましたが、それでも1週間近く、ラインを停止せざるを得なかったのです。

トヨタグループもここまでのトラブルを考えてはいませんでした。

 

では、今回の出来事を受け、在庫をもっと、厚めに確保することが対策となるでしょうか?

お金がかかりすぎます。

 

未然に防ぐ視点では、何をどこまで手を打っておくべきか、判断基準が必要です。

1)起こり得る(想定し得る)トラブルをどこまで想定する?

2)想定したトラブルへどこまでお金をかけて事前対応する?

 

 

 

 

 

2.リスク処理

結局、起こり得る(想定し得る)トラブルの判断基準は過去実績です。

これまで発生した出来事を基準に考えます。

 

極端な事例を避けるためです。

過去実績とその延長線上で想定し得る事例を設定するのが現実的な対応です。

 

また、想定したトラブルへかけられるコストは、被る被害の大きさで判定する妥当です。

そして、トラブルで被る被害の大きさはリスク評価額で表現します。

リスク評価額 = 予想損失額 × 事故発生確率

 

予想される損失額とトラブルの発生する確率の掛け算です。

損失額が、大きいときと小さいとき。

確率が、大きいときと小さいとき。

 

損失額と確率の大小組み合わせで4通りのトラブルに分類できます。

(1)しばしば発生して、損害額が大きい

(2)しばしば発生して、損害額が小さい

(3)めったに発生しないが、損害額が大きい

(4)めったに発生しないが、損害額が小さい

 

図示すると下図になります。

事故発生確率
小さい 大きい
予想損失額 小さい (4) (2)
大きい (3) (1)

トラブル対応優先度1番は当然(1)です。

(1)で想定されたトラブルの対策は急ぎたいです。

 

事前策によって、損害額を小さくし、発生確率を下げます。

(1)→(2)or(3)

(1)→(4)

へ移動させます。

 

そして、さらに、

(2)or(3)→(4)

へ移動させます。

 

愛知製鋼の爆発事故は(3)でした。

めったに起きないが、発生したら損害が大きいトラブルです。

 

 

 

上表から、想定し得るトラブルへの対応には優先順位があるということがわかります。

 

 

上表の(1)に属するトラブルへの対応策は急ぐべきです。

損害額を小さくするための事前策。

発生確率を下げるための事前策。

 

しかしながら、(2)と(3)は優先順位を付けての対応になります。

費用対効果を考慮すると、そうなります。

 

 

 

 

今回の愛知製鋼の爆発事故は不幸にして起きてしまいました。

さらに、リスクを抱えたままの「トラブル予備軍」も潜在しています。

起きるか起きないかは神のみぞ知る状態です。

 

想定するトラブルを見える化すると、それへの客観的な判断を可能にはします。

しかし、起こり得る全てのトラブルに事前対応できるわけでないことにも気が付きます。

 

 

 

 

 

 

 

3.最善の対応をしていても起きる時は起きる

起こり得るトラブルを見える化し、優先順位をつけて客観的に事前策を打ったとします。

リスク管理としては最上の水準です。

しかし、それでも起きる時は、起きるのが事故です。

 

2016年1月の愛知製鋼の爆発事故を受けて、未来調達研究所取締役の坂口孝則氏は次のように語っています。

影響を被る企業の調達・購買部門に必要なことはなにか、についてです。

調達・購買部門に必要なことは「土壇場でお願いできる力」だと思う。

何をお願いするかというと、

緊急時にはメーカー間の垣根や、

機密事項や、

しがらみなどを超越して、

とにかく「お願いだから代わりに造って」もらうことだ。

代替生産を説得できる力と、日ごろの関係者構築が重要となる。

(出典:日経ものづくり2016年3月号)

泥臭い話ですが、極めて重要な指摘です。

 

世の中、何が起きるか分かりません。

困ったときには、お互い様、という関係が必要な場面も出てきます。

業界視点で考えると、競合先でさえも、協力関係の構築が必要です。

 

 

「土壇場」での話です。

その時になって慌てて構築できるものではありません。

 

地道な活動が必要です。

担当者の人間力も関わってきます。

土壇場力を発揮する環境整備には人間臭い部分が欠かせません。

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社外でも社内でも、良い仕事をするために、「信頼関係」が根底にあるのは同じです。

 

起こり得るトラブルのリスク評価額を見える化する仕組みづくり、しませんか。

 

 

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