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貴社の品質保証業務はどの部門が担当していますか?

 

1.現場の品質を管理・監督するのは品質管理部門ではない

 皆さんの現場で品質を管理・監督しているのは誰でしょうか?規模の大きな工場では、通常、「品質」を専門に扱う部隊が設置されています。いわゆる品質管理部や品質保証部です。

 そして品質管理や品質保証は次のように定義されています。

 品質管理は、「買手の要求に合った品質の品物またはサービスを経済的に作りだすための手段の体系」。品質保証は、「消費者の要求する品質が十分に満たされていることを保証するために、生産者が行う体系的活動」

(出典:生産管理用語辞典)

 

 品質活動と生産活動。活動の本質は真逆です。品質上、グレーな判断が出たとき、前者と後者の立場では異なる判断がされることもしばしばです。

 したがって、品質を評価する観点では、客観性も求められます。製造現場とは切り離された第三者機関が必要と考えられる所以です。しかし、現場の品質を管理・監督する役割を品質部門へ丸投げしては上手くいきません。

 製造の事情を知っている当事者は製造現場です。品質問題の真の原因を追及できるのは当事者しかいません。

 製造現場がリーダーシップを発揮し「現場の品質を管理・監督するのは、製造部門である」との認識を持つことで、品質部門と良い連携ができます。製造部門と品質部門が対立するのは論外です。

 

 

 

 

 

2.品質体制の仕組みがない中小現場で感じたこと

 自動車部品の製造工場に勤務していた時、その工場には品質保証部がありました。大手企業の工場であり、200人以上の規模の現場でした。品質保証部のことを、日常的に「品証」と呼んでいました。その「品証」には、クレームの度に、お世話になったのを覚えています。

 

 新規顧客を開拓していた頃の話です。納入先も増え、顧客別に求められる仕様も多様になってきました。品質管理や品質保証の業務が複雑化してきた頃でもあります。

 主要顧客が特定されていたときは、その顧客の品質水準さえ、理解していれば十分でした。しかし、顧客の多様化が進めば、管理項目が増え、品質管理や品質保証の業務負荷は高まります。

 

 クレームが発生すれば、「品証」は現場にヒアリングして、共に対策案を考えてくれました。そして、客先へ報告です。現場との対話力や現場の知識、顧客に安心感を与える説明力が求められる業務でした。

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 「攻めの品証」を方針に掲げ、問題を未然に防ぐ仕事の実行を目指していました。が、現実は、なかなかそうならず、事後処理的な仕事が多かったのが現実です。

 クレームの有無にかかわらず、生産活動は継続しなければなりません。品質トラブルが発生すれば、その業務が加わります。全てを、製造部門単独でこなそうとすれば、適切な事後対応ができない恐れもあったかもしれません。

 その意味で、「品証」は頼りになる部門でした。大手製造現場にあった「品証」のありがたさを痛感したものです。品質問題やクレームが起きても、仕組みの中で、一体感を持って仕事ができていました。

 

 その後、中小の製造現場の管理者を経験し、いろいろな面で大手と中小の差異を感じました。品質体制はそのひとつです。品質活動の仕組みがない現場が多かったからです。

 品質業務が組織的にではなく、属人的にやられていました。仕組みのない中、被害者意識を周囲に感じさせながら仕事をする担当者がいたことを覚えています。

 仕組みがないと、原因追及の矛先が個人へ向かいがちです。品質問題が発生したとき、議論の対象は本来「仕組み」です。「仕組み」に問題があったからトラブルが発生した考えます。

 「仕組み」に手を入れなければならないのに、そもそも、議論の対象となる「仕組み」がなければ、そうした意識を持ちようがなかったようです。いきおい、属人的にならざるを得ません。

 

 

 

 

 

3.品質保証や品質管理を理念にまで浸透させる

 

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 客観性も求められる品質保証の考え方に沿えば、製品を造る作業と検査する作業は分離すべきです。顧客にも安心感を与えられます。

 しかし、経営資源の制約上、あるいはコストの制約上、品質保証部門を強化することが難しい中小現場も少なく無いのではないでしょうか?

 そうであるなら、製造部門のなかに品質保証や品質管理の考え方を取り入れてはどうでしょうか?製造と品質の一体化。

 「悪いモノを市場へ流出させない」という考え方に留まらず、「そもそも悪いモノをつくらない」と考えるのです。コトが起こる前に手を打つ品質活動とも言えます。攻めの品質活動を展開できるのは生産活動に携わる生産現場です。

 「そもそも悪いモノつくらない」という考え方に立てばいろいろとやることがあります。設計・開発段階では、DRや試作レビュー、初物処理や初期流動管理。量産開始後でも自主検査や工程能力管理などなど。製造現場がリーダーシップをとってやるべきことばかりです。

 ただし、生産現場に品質保証や品質管理の考え方が浸透していないと定着し難い業務かもしれません。なぜなら、今日の「納期」とは無関係だからです。

 

 

 

 顧客の要望は多様化しています。それに伴って、品質も多様化します。複雑化する品質業務にも対応できる体制が、今後は求められるのです。

 そこで、品質保証や品質管理を理念として、現場へ浸透させます。「そもそも、悪いモノをつくらない」という考え方に立脚すれば、産業務と品質業務は表裏一体です。

 交通事故を起こした時に備えたシートベルトの着用や保険への加入もさることながら(当然、これは大切です。)、運転席に家族の写真を貼るや朝出かけるときに家族へ一声掛けるなども、交通事故未然防止の効果があります。品質活動も同じです。

 

 品質管理や品質保証の業務を理解した上で、「そもそも、悪いモノをつくらない」ために何ができるかを考え、ひとつずつ製造部門へ業務を定着させます。そして、その業務は「攻めの品質活動」となっているはずです。

 設計・開発段階および量産開始後で「コトを起こさないための手立て」を打てば品質トラブルのリスクを減らせます。その結果、儲かる工場経営で標榜する効率のイイ付加価値額の積み上げを後押し為てくれるのです。

 生産現場にとっては業務が増えることになるかもしれません。しかし、それは品質トラブル防止を未然防止策です。少数精鋭で筋肉質の現場では品質保証や品質管理を理念として定着させ、「攻めの品質活動」「そもそも悪いモノはつくらない」ことにこだわりたいです。

 製造現場がリーダ-シップをとってコトを起こさない品質活動を目指します。

 製造と品質を一体化した少数精鋭の筋肉質の製造部門を構築する仕組みをつくりませんか?

 

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