生産性を向上させる活動では、５つの正攻法と照らし合わせます。
現金が増えるのか増えないのかを事前に確認する、と言う話です。
現場が生産性向上に取り組む時、事前に経営者が効果を確認していますか？
生産性を向上させても現金を増やすことにつながらないことがあります。
生産性向上の目的を、事前にハッキリさせる必要があります。
１．生産性を向上させても現金を増やすことにつながらないことがある
生産性の向上。
モノづくりの現場なら誰でも知っている言葉です。
「セイサンセイヲ、コウジョウサセナケレバイケナイ。」
学校を卒業してメーカーへ入社、工場の現場へ配属になりました。
まだ右も左も分からなかった頃から、頻繁に耳にする言葉でした。
生産性は向上させるものである。
それ自体は間違ってはいません。
しかし、生産性向上自体が目的ではありません。
工場経営の最終目的はお金を稼ぐことです。
従業員を豊かに成長させたい、未来投資を実践したいという経営者の想い。
これをを実現させるために必要なのは現金（キャシュ）です。
これは、企業活動における”絶対的真理”です。
企業活動で社会貢献するにせよ、
地域貢献するにせよ、
雇用を確保するにせよ、
その前に、
自社従業員の生活を豊かにし、
しっかり税金を納め、
そして未来投資ができなければ、そもそも、会社が存続し成長することができない。
キレイごとを言う前に、しっかりと必要なモノを稼ぐ。
それが現金（キャッシュ）です。
もうかり続ける工場経営では、当然、この意識を常に持っていなければなりません。
ですから、工場経営の最終目的は現金を稼ぐこと以外にありません。
まず、稼げる仕組みを構築します。
そして、その現金（キャッシュ）を増やす５つの正攻法がありました。
（戦略的な工場運営で「５つの正攻法」を意識する）
（１）変動費から付加価値をひねり出し、直接的な利益の積み上げを図る。
（２）固定費（付加価値）から経営資源を生み出し、増産or開発力/営業力強化
へ振り向ける。
（３）借金を返済して固定費（支払利息）の低減を図り、直接的な利益の
積み上げを図る。
（４）運転資金（特に棚卸資産）をスリム化する。
（５）高付加価値化で単価を上げ、販路開拓で販売数量を増やして売上高を増やす。
５つの正攻法の中に「生産性の向上」という表現はありません。
ですから、生産性を向上させることが、
必ずしも優先度の高い業務になるとは限りません。
現金を増やすという視点で考えた場合にはそうなります。
生産性の定義は OUTPUT÷INPUTです。
これが向上すると、投入する経営資源から生まれるアウトプットの量が増えます。
投入する経営資源当たりに生み出されるアウトプットの効率が良くなります。
基本的にはいいことです。
ただし、それが、現金を増やすことにつながるのか否かは状況次第です。
現金を増やすためには、原則的に、５つの正攻法しかありません。
ですから、生産性を向上させた結果、どうなるのかを考えます。
この５つの正攻法のうちのどれにプラスの効果をもたらすのか？
このことを考えます。
生産性を向上させても、現金を増やすことにはならないこともあるわけです。
今やらなくてもいいのに、もったいない、ということになります。
限られた経営資源の中で頑張っている現場は、そう感じます。
ですから、生産性向上の取り組みを決めたら、事前に効果をはっきりさせます。
５つの正攻法のどれに良い影響をもたらすのか事前に確認します。
２．生産性の定義と５つの正攻法を照らし合わせて今一度よく考える
生産性の定義はOUTPUT÷INPUTです。
インプットとアウトプットを何で表現するかで６通りの組み合わせがあります。
（改善活動には工場に合った生産性指標が不可欠である）
アウトプット ○物量 ○金額
インプット ○労働量 ○原材料 ○投入資本・設備
つまり、生産性もいろいろあるということです。
自社工場、現場の目的に合わせて効果的な定義を決めます。
ここでは、頻繁に使われる下記、２種類の生産性について考えます。
生産性向上による現金増への効果の有無を確認します。
・アウトプットが物量あるいは金額でインプットが労働量の時
・アウトプットが物量あるいは金額でインプットが原材料の時
２－１ アウトプットが物量あるいは金額でインプットが労働量の時
最も頻繁に使われる定義です。
例えば、作業者が１名で組み立てる工程を仮定します。
今、１時間につき２０台組み立てるペースです。
この場合、生産性は２０台/時と表現できます。
現在、需要が１６０台あったとします。
仮に８時間勤務とすれば、２０台/時×８時間＝１６０台生産可能。
ちょうど、需要分です。
ここで、もし生産性が倍になったとします。
つまり４０台/時です。
生産性が１００％増加しました。
これは、現金を増やすことに貢献するのでしょうか？
ケースによっていろいろな結論になります。
１）需要が１６０台→２４０台へ増えた場合。
従来の生産性ではどんな頑張っても１６０台しか生産できませんでした。
したがって生産数の上乗せはできませんでした。
しかし、生産性が２０台/時→４０台/時へ向上しました。
生産能力はアップし４０台/時×８時間＝３２０台生産可能です。
その結果、増えた需要分８０台分への対応もできます。
したがって、この場合、生産性を向上させた効果が明確です。
販売量増加に対応でき、販売量増加分の付加価値額だけ利益が上乗せされます。
このケースは、５つの正攻法のうちの（２）に対応します。
生産性向上が現金を増やすのに効果があるケースです。
２）需要が１６０台のままで不変の場合。
需要分の生産は、４０台/時×４時間＝１６０台なので、４時間で終わります。
残り４時間あります。
この時間をどうしますか？
この時間で、引き続き生産を継続して製品在庫を増やしたとします。
全て製品在庫となります。
ですから、これは現金を増やすこととは無関係です。
需要に無関係に生産した在庫です。
１ヶ月以上倉庫に眠ることを考えれば在庫管理費用分がマイナスです。
さらに死蔵在庫になれば、マイナス分が拡大します。
ただし、製品在庫は戦略的な意図で積み上げることもあります。
この場合は経営者の戦略的意思決定に対応できた、という評価になります。
また、残りの４時間を開発や拡販活動に活用したら、これも（２）のケースです。
直近の現金増にはつながりませんが、開発力/営業力強化になります。
つまり需要が不変で生産性を向上させる場合は、事前検討が重要です。
事前に経営者の狙いがハッキリしていないと、成果が無駄になる、ということです。
２－２ アウトプットが物量あるいは金額でインプットが原材料の時
通常はこの逆数をとって単位製品当たりの原材料で示します。
原単位です。
生産性の逆数ですから、原単位は小さくなれば小さくなるほどいいです。
例えば、これまで製品１台あたり１０ｋｇの原材料を使用していたと仮定します。
生産性を向上させました。
その結果、製品１台あたり８ｋｇの原材料で生産できるようになりました。
この場合、使用する原材料が製品１台あたり２ｋｇ減りました。
その結果、製品１台あたり２ｋｇ×原材料単価に相当する費用が削減されます。
削減された分が直接的な利益の上乗せとなります。
効果があるケースです。
これは（１）に相当します。
このように、ケースによって生産性向上の効果の表れ方が異なることに留意します。
したがって、生産性の向上は、事前評価が大切です。
現場で活動を展開する前に、必ず、その効果を評価することが重要です。
現場が、せっかく意気込んで取り組み、生産性を向上させたのに・・・・・。
評価すべき効果がなかった、ということは避けたいです。
まとめ。
現場が生産性向上に取り組む時、事前に経営者が効果を確認していますか？
生産性を向上させても現金を増やすことにつながらないこともある。
生産性向上の目的を事前にハッキリさせる必要がある。
生産性を向上させる活動では、５つの正攻法と照らし合わせ、現金が増えるのか
増えないのかを事前に確認する。
