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貴社では、現場、ひとりひとりの状況を把握できていますか?

 

1.人づくり抜きにコア技術のブラシュアップはない。

「工場経営はコア技術に始まり、コア技術に終わる」

中小製造業で、

事業の存続と豊かな成長を目指すなら、

固有技術と管理技術に磨きをかけ続ける必要があります。

 

競合との差別化を図り、競争優位を確立するためです。

中小製造企業が、絶対やっていけないこととは値下げであり、

価格競争は回避しなければなりません。

 

弊社では、固有技術を高度化し、

管理技術を強化するため、

生産管理を柱にして、経営者のご支援をしています。

 

そして、現場へ入り込み、

現場といっしょに取り組むわけですが、

この現場主義には理由があります。

 

ご支援のもう一つの柱である人材育成では、現場を肌で感じることが欠かせないからです。

結局、多くの問題が、”人”に行き着くので、人材育成の仕組みづくりも平行させています。

 

 

 

現場担当者が辞めることになり、

経営者が現場での管理業務を、

直接に担わなければならなくなった射出成形メーカーより、先日、ご相談がありました。

この企業では、人材を育てて、定着させることが課題です。

 

人材の育成と人材の定着は、

この企業に特有の課題というわけではなく、

多くの中小製造企業が直面している課題と感じています。

 

弊社のご支援では、人材育成として、その現場にあったQCDの基礎知識を伝えています。

正しく考えるためには、知識が必要だからです。

 

そして、知識の伝達を通じて、経営者の想いを浸透させることに注力します。

経営者に期待されていることを知って、頑張らない現場はありません。

 

人づくりを通じて、現場のやる気を引き出し、コア技術をブラシュアップするのです。

現場が動いてくれないと、話は始まりません。

 

 

 

 

 

2.今橋製作所

今橋製作所は茨城県にある従業員20名の金属加工企業です。

「難削材・難形状加工」と「超短納期」を武器に業績を伸ばしています。

(出典:日経ものづくり2017年11号)

 

ニッケル・クロム基超耐熱合金インコネルは、

タービンなど高熱にさらされる部品の材料としてしばしば使われ、難削材としても知られています。

今橋製作所は、積極的に、こうした難削材に取り組んでいます。

 

また、汎用旋盤による

薄肉加工も得意分野であり、

ステンレス鋼で肉厚0.03mmの薄肉加工まで対応しているようです。

 

このような、

特殊材料の加工に特化した戦略は

しばしば目にする事例ですが、

今橋製作所の独自性は、その戦略を実現するための人づくりに現れています。

 

客観的なデータに基づいて人づくりがやられているのです。

・インターネット上の優良サービスを使って、社員の思考力やストレス耐性などを確認する。

・人材教育コンサルタントによるメンタル検査を定期的に受けている。

・社内にもメンタルヘルス2級の資格を取得した社員をおき、社員の機微の変化に目配りしている。

 

客観的なデータを、人材配置など、人材育成に生かしているのです。

代表取締役の今橋正守氏は次のように語っています。

 

「仕事だけが悩みとは限らない。

お金や家庭の問題というケースもある。

状況を理解したうえで、

解決できるものは解決し、

モチベーション高く仕事をに取り組んでもらえるようにする。」

社員の置かれた状況が見えてくることで、適切な人員配置が可能になったとのことです。

実績のない、新たな難加工部品を手掛け続ける同社にとって、技能を持った人材は欠かせません。

 

今橋氏にとって、「一番恐いのは育てた社員に辞められること」でした。

しかし、こうした取り組みの結果、新卒採用者の離職率は5年前に比べて半減したそうです。

 

 

 

 

 

3.経営者の想いが伝わるしくみづくり

客観的なデータに基づいた人材配置などが功を奏したとの解説が同誌にありました。

こうして、今橋製作所はコア技術を承継しています。

 

なんとなく、

感覚で対応しがちな、

社員の状況把握を、データで捉えるという経営者の工夫が成果につながったというわけです。

 

そうした客観的な視点に加えて、やる気を引き出す観点から着目したいことがあります。

現場は、社長のことをどう感じていたか、ということです。

 

社長は、外部の力を使ってでも、現場、ひとりひとりの状況把握をやりたいと考えていました。

そうした社長の下で働いている現場は、そもそも、どう考えるかということです。

 

自分たち、ひとりひとりを

気にかけてくれるからこそ、

そうした工夫をしている、

と考えるのではないでしょうか。

 

社長は、

現場のことを考えてくれているのだ、

自分たちは必要な人材だと考えてくれている、

と感じずにはいられません。

 

社員は、人生をかけて会社を選び、日々の糧を得るために、汗を流しているわけです。

自分が選択した企業のトップが、

現場に期待をかけていることを知って、自分も会社に貢献しようという気持ちになることでしょう。

やる気を引き出す3項目のひとつ、有能性を感じるわけです。

 

人づくりなしに現場改革もあり得ませんし、イノベーションも起きません。

モノづくり現場の主役は人ですから、動機付けの仕掛けは必要です。

 

今橋製作所では、「経営者がひとりひとりを気にかける」ことで現場のやる気を引き出しています。

 

社員の状況把握でやる気を引き出すしくみをつくりませんか?

 

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