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貴社では現場で起こりうるトラブルへどのような手を打っていますか?

 

1.リスク管理の視点

儲かる工場で、生産管理の仕組み構築は絶対に必要です。

生産のながれをつくるためです。

仕組みがなければ、一時調子が良くても、その状態を維持することは難しいでしょう。

 

KKDだけでは限界があります。

生産の流れの再現性もありません。

 

儲かる工場では、さらに、下記の2つの視点を持つことが欠かせません。

 

1)問題が発生するのは、現時点の”仕組み”が最適ではないからである。

原因は人ではなく、仕事のやりかたにある。

 

2)問題は仕組みを通じて未然に防ぐものである。

問題は発生してから対応するモノではなく、防止するモノ。

 

失敗(不良品)によって負うコストの大小関係が下記だからです。

予防<検査<内部失敗<外部失敗

 

コトが起きてからでは、現状復帰に要するエネルギーが大きくなります。

可能な限り”起こさない”ようにした方が、精神衛生上も好ましいのです。

 

これらを踏まえれば、

経営資源に制約がある中小製造業こそ、予防策の検討に時間をかけて知恵を絞るべきです。

 

失敗を(問題)を未然に防ぐ仕組みを、積極的に構築していくと考えます。

そうして、モノづくりに、本業に、専念する環境を整備するのです。

 

 

これが、中小製造現場で目指す方向のひとつです。

 

しかしながら、あらゆる失敗(問題)を完全に予防することはできません。

また、それは現実的な対応でもありません。

さらに、自社で発生する問題が外部要因による場合もあります。

 

したがって、問題が発生したことを想定することも必要です。

起きてしまった場合に備え、迅速に対応策を打てるようにしておきます。

 

リスク管理の視点です。

 

 

 

 

 

2.トヨタグループでの対応

2016年1月8日にトヨタグループの愛知製鋼の知多工場(愛知県)で爆発事故がありました。

その結果、2月8~13日の6日間、国内車両組立全ラインの稼働が停止する事態になったのです。

 

愛知製鋼が生産する鋼材はトヨタ自動車が生産する多くの車種に広範囲に使われています。

その時点で、約8万台の減産要因が生じました。

 

工場が復旧したのが3月21日ですから、2ケ月以上、出荷が停止したことになります。

そこで、代替材への対応が迫られました。

 

これは、たいへんな仕事だと思いきや・・・。

問題を発生させた愛知製鋼では、すでに代替材対応への手は打っていたのです。

 

代替生産を頼めるメーカーを全国各地で選んで、あらかじめリスト化していました。

それにより、迅速に委託先を見つけることができました。

 

部品と材料は、

完成車メーカーと部品メーカーが

初期段階から共同開発するので、

材料の貴重なノウハウを、事前に手渡すことになります。

 

事故発生の前段階では、

具体的な事まで詰めてはいませんでしたが、

それでも、リスト化しておいたお陰で委託先を早く見つけられたとのことです。

 

時間勝負となる対策検討時点で、威力を発揮したことは、十分に理解できます。

この委託先リストに加えて、愛知製鋼は1ケ月分の在庫も確保していました。

 

 

 

一方、材料を使用する側のトヨタ自動車では、代替材を厳しくチェックする体制を敷いていました。

 

トヨタ自動車では、

2009年から2010年にかけて、

北米や日本などで行われた大規模な

リコールを経験していることもあり、

代替材の品質管理に神経を使っています。

 

そうした経緯もあって、

トヨタ自動車の品質保証部や

各工場の品質管理部門は

代替品を厳しくチェックする体制を構築しています。

(出典:日経ものづくり2016年3月号)

 

 

愛知製鋼は、

リスト化と在庫確保のお陰で、

トヨタ国内車両組み立て全ラインの稼働停止を6日間に抑えることができたとも言えます。

 

もし、リストがなく、在庫も確保していなければ、停止期間の長期化は避けられなかったでしょう。

販売機会損失による業績への影響も小さくないことも想像できます。

 

 

 

 

 

3.未然に防ぐ視点と起きてから迅速に対応する視点

生産活動にはトラブル、問題はつきものです。

 

ですから、想定しうるトラブル、問題は可能な限り未然に防ぎたいです。

一方で、起こりうる事態を想定し、起きてしまった時点で迫られる対応策も事前に打ちます。

 

トラブル、問題に関連したコストが概ね、

予防<検査<内部失敗<外部失敗

になることを目安として、手を打つのです。

 

予期せぬ事態に陥った時、現場はバタバタします。

だからこそ、管理者は冷静に判断し、的確かつ迅速に対応策を指示する必要があるのです。

 

判断に時間を要する対策事項は、事前に想定して標準化すると、いざという時に極めて効果的です。

しかしながら、事前に手を打つ有用性は頭でわかっていても、なかなか実行に移せません。

 

日常が忙しすぎる事情もあります。

ですから、時間をかけるのです。

少しずつでいいので、積み上げるように進めます。

 

この業務に完璧を求める必要はありません。

また納期を設定することもありません。

やれば、やった分だけ「安心」を獲得できる仕事です。

 

 

起こりうる事態を予測することを通じて、現場の「今」を知ることになります。

現状のキモを把握することになるのです。

未然に防ぐ視点と起きてから迅速に対応する視点の2つをバランスよく持ちます。

 

トラブルへの対応策を、事前に考えるしくみを作りませんか?

 

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