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貴社では利益を出すことにこだわっていますか?

 

1.アイリスオーヤマの企業理念

アイリスオーヤマは家庭用プラスチック製品の製造と販売が事業の柱です。

宮城県仙台市に本社をおく企業です。

 

家電分野にも積極的に進出しており、売上高の40%を占めるまでに急成長しています。

 

そのアリスオーヤマには5つの企業理念があります。

そのうち1番目に下記が掲げられています。

「会社の目的は永遠に存続すること。

いかなる時代環境に於いても利益の出せる仕組みを確立すること。」

 

 

 

 

 

 

2.儲けるための戦略

同社では毎年、バージョンアップ品も含めて1000点の新商品を出しています。

取扱商品の点数は1万6000点に上るそうです。

売上高の5割強を発売後3年以内の新商品が占めています。

 

いまでは多くの家庭の押し入れで見られる透明な衣装箱「クリア収納」。

1989年に同社が発売し大ヒットした商品です。

人気を見て、国内だけで30社が模倣品を出しました。

 

ヒット商品が出ると競合他社が模倣品を出してくる市場において、貴社ではどうしますか?

アイリスオーヤマの戦略は明確です。

当社は

すべての商品で

単品の原価管理が徹底されており、

原価割れのビジネスはやらないと決めている。

たとえ自社開発した

オンリーワンの商品でも、

値崩れによって赤字になった場合、

最初のうちこそ

コストを下げる努力をするが、

限度を超えたら

新しい商品開発に力を入れ売上減をカバーする道を選ぶ。

(中略)

収納ケースという市場を

創造、独占していた当社は

力で他社を追い払う手もあった。

しかし、私は「もうからない商売からは撤退する」という道を選んだ。

倒産の危機を経て、

私は「いかなる時代環境でも利益の出る会社」を目指すと決めていた。

わたし達の求める価格で

仕入れてくれる店との取引だけを残し、生産量をぐっと絞った。

(出典:日本経済新聞2016年3月18日)

アイリスオーヤマの創業者で社長の大山健太郎氏はこのように語っています。

 

「クリア収納」が国内市場では

儲からない商売になったと判断した後、

同社は活路を米国市場に見出し、

1994年、

カリフォルニア州に海外工場を建てています。

 

米国市場でも販売後、

1年もたたずに大ヒットして

フル生産しても追いつかな状況になりました。

 

そうなると

日本と同様に模倣品メーカーが現れ、

値崩れが起きました。

 

ここでも、

高くても売れる専門店に出荷先を絞り、

今度は1998年にオランダに現地法人を設立しています。

工場も建設し、欧州で透明の収納ケースを普及させていきました。

(出典:日本経済新聞2016年3月18日)

 

企業理念の最初に「利益を出すこと」を掲げている同社の考え方はとても明快です。

 

同社は、創業後、倒産の危機やリストラの必要性に直面しました。

そうした経験を踏まえて至った大山社長の信念と推察されます。

 

会社は利益を出さねば、存続できず、その結果、社会に貢献できる仕事はできません。

当然のことですが、個人も法人も経済的な自立なくして、社会へ役に立つ仕事はできないのです。

 

 

 

 

アリスオーヤマは本社が宮城県仙台市にあり地域貢献にも熱心です。

 

地元のプロスポーツチーム(プロ野球、Jリーグ)のスポンサーを務めています。

仙台フィルハーモニー管弦楽団の支援もしています。

 

さらに、東日本大震災後の採用活動では「被災者特別枠」を設けています。

例年の100名の新卒採用枠とは別にです。

被災地から30名の高校生を採用していくことを決めています。

震災で自宅を失ったり、

両親のいずれかを亡くした方を対象に、

寮や社宅を準備することで生活面もしっかりサポートすることとしました。

(出典:同社HP、「アイリス物語」等)

 

 

 

こうした社会貢献を責任を持ってやり続けるためには、会社は存続しなければなりません。

そのための利益です。

 

ですから、まずは利益の確保。

「利益の出せる仕組みを確立すること」からです。

 

利益を出すためにできることは3つしかありません。

1)単価を上げること

2)販売量を増やすこと

3)費用を減らすこと

 

アイリスオーヤマでの儲ける戦略は、原則的には1)です。

これまでにない価値を提供できる新製品を出し続けます。

そうして、利益率が低下した従来品を補う単価が設定できるのです。

 

新製品を出し続けることで、

特定の業界、分野に偏らず

いかなる時代環境でも利益の出る会社」を実現できます。

 

特定の製品に頼り、

主に2)や3)が、

利益を出すための

唯一の手段であると、

追い風の環境下ならば問題はないですが、逆風が吹いてきたとたんに苦しくなります。

 

当然に2)や3)は重要です。

しかし、特定製品のみでの事業展開はリスクが高いです。

コモディティー化と共に、お決まりの価格競争へ突入するからです。

 

アイリスオーヤマでは価格競争を回避しています。

価格が低下しつつある市場では戦いません。

ある程度、コスト削減活動を展開した後は、経営資源を新製品開発へ振り向けます。

 

儲からない市場からは撤退し、新たな市場を創出するために新製品を開発する戦略です。

そうして、付加価値額の増大化を図ります。

 

当然、新製品を出し続けることは簡単なことではありません。

たゆまぬ技術開発と製品開発が欠かせません。

イノベーションが必要であり、生みの苦しみが続きます。

 

期待した通りに新製品が出来上がらない辛さを味わうことが度々と思われます。

しかし、倒産やリストラに直面する苦しみに比較すれば、前向きで元気に挑戦できるのです。

 

 

 

題が発生してからではなく、積極的に明るく、前向きに、元気に取り組める戦略です。

利益を生み出す仕組みを機能させるには、前向きの姿勢が不可欠です。

辛さがあっては長続きしません。

 

 

 

 

 

3.中小モノづくり現場での儲かる工場経営戦略

安定した事業を継続するために、価格や仕様の決定権を自ら有したいです。

原価低減ばかりの事業展開では現場も疲弊します。

 

当然、コスト削減は重要業務ですが、こればかりでは明るい未来を描けません。

 

アイリスオーヤマの戦略のように、

付加価値額拡大のきっかけは、

新たなコトを顧客へ届ける新製品開発としたいです。

 

そのためには、イノベーションは欠かせません。

 

これは会社の大きい、小さいには無関係です。

下請け型の事業形態から脱したければ、オリジナルを生み出す必要性に迫られます。

 

そしてイノベーションは自然発生的に起きるものではありません。

イノベーションは起こすものです。

ですから、イノベーションを起こせる人材が必要となります。

 

アイリスオーヤマでは、

家電分野へ進出にあたって、

大手電機メーカー出身者の技術者を多数採用しています。

 

自社の得意分野以外で活躍してもらう人材を外部から獲得しているのです。

外部の力を使って、その分野での新たなイノベーションを起こしやすくしています。

 

こうして利益を出せる仕組みを機能させているのです。

 

モノづくりはヒトづくり。

人材を確保することが大切であり、

中小製造企業でも、

外部からの人財採用

および内部の人財育成を計画的に進めます。

 

 

 

モノづくりは技術で戦っています。

技術で戦う世界はスピードが求められます。

自社工場の固有技術が、

業界でどの程度のレベルにあるのか、

今、どの方向へ技術力を高めていくべきか、

脅威となる新技術は何か、

等、的確に判断できる人材の育成も大切なのです。

 

 

コア技術を熟知した人材をイノベーションの核とします。

イノベーションによって新たなコトを提供する新製品を生み出します。

 

人材育成⇒イノベーション⇒付加価値額増の順序です。

 儲かる工場経営のためイノベーションを起こす人材を計画的に育成します。

 

利益にこだわる工場経営の土台となるイノベーションを主導する人材を育てませんか?

 

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