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貴社には若手を計画的に育成する仕組みがありますか?

 

1.若手を一人前に育てるには手間がかかる

品質管理と改善活動の連携は、品質管理業務を現場へ定着させるやり方のひとつです。

品質管理や品質保証の仕組みづくりをやりきるための乗り越えるべき壁は低くありません。

生産活動以外の取り組みを軌道に乗せるには工夫が必要です。

 

そこで改善活動との組み合わせで、仕組み構築のきっかけをつくります。

現場では、改善マインドを持った人財に活躍してもらう必要があります。

品質管理は人質管理であり、人づくりであると言われる所以です。

改善活動と品質管理を連携させる

 

 

 

先を見通した経営者は、人財育成の重要性を理解しています。

これまで、勤務してきた現場でもそうでした。

 

大手の現場であれ、中小の現場であれ、

やり方に違いはありますが、

若手を育成する活動が行われていました。

また、今も、企業様から受けるご相談のなかで多いのも「人財育成」です。

 

次世代を担う若手人財の育成は、

優先度が高い経営課題であるとの認識に、異論をはさむ方はいないでしょう。

企業の命脈を保つのに欠かせないのは若手のエネルギーです。

 

そして、若手人財の育成で成果を出そうとしたら、次の2つは欠かせません。

1)フォローと評価の体制がある。

2)人財育成にはお金がかかるという前提に立ち、時間をかけて計画的に取り組む。

 

どちらか一方が欠けていてもダメです。

どちらもない、となると、論外です。

 

現実的には、どちらもないという中小現場も多いのではないでしょうか?

 

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この2つがそろって、初めて若手人財の育成が加速され、成果が得られます。

フォローと評価の体制が無いのに、せっせと若手へ教育投資をしても効果は少ないです。

 

フォローと評価の体制が無い中で、

展示会や外部研修、その他出張等を経験させて、若手に効果が蓄積されるのだろうか?

 

フォローと評価の体制が無いのに、

現場でOJTを受けて、納得感を感じながら、若手は力量アップに励むだろうか?

 

こうした疑問を感じることが、今でも、度々あります。

若手に必要なのは、働き甲斐ややりがい。

 

学ぶことを通じて、

若手のポテンシャルを上げたらなら、

上司や周囲の仲間が、フォローし評価することが欠かせません。

褒めて、認めることで、若手は働き甲斐ややりがいを感じ、一層頑張るのです。

 

 

 

 

 

2.人財育成の進め方に会社の規模は無関係

若手を一人前に育てようとしたら、手間がかかるということです。

 

大手は、お金も時間も余裕があるからできる。

中小の現場ではそんなゆとりはない。

だから人財育成の仕組みを構築し、計画的な若手を育てることは難しい・・・。

 

このように考える経営者もいるかもしれません。

しかし、ちょっと考えてみてください。

 

トヨタにしても、ホンダにしても、パナソニックにしても、創業当時は中小企業でした。

当然のことです。

 

特にトヨタは、関東圏、関西圏の中間に位置した一地方からの創業です。

人財集めに苦労した事実を、トヨタOBのHY人財育成研究所所長 肌付安明氏は語っています。

昔のトヨタもそうだった人財集めの苦労から学ぶコト

 

同氏は、下記のようにも説明しています。

日本が経済的に発展して

モータライゼーションが起きる前の

1950~1960年代頃には、

米国のGM社やフォード社

海外の巨大な自動車メーカーが狙う

日本市場への本格進出におびえるような小さな会社にすぎなかったのです。

 

しかも、

当時はすでに財閥系の大企業も

ありましたし、

日産自動車のように

都心に本社を構えるメーカーもあって、

優秀な人財はそうした企業が吸収していました。

 

これに対し、

トヨタ自動車は三河地区という地方の一企業。

はっきり言って優秀な人材が好んで入ってくれるような会社ではありませんでした。

だからこそ、自分たちで優秀な人材に育てなければならないと悟ったのです。

(途中省略)

 

しかし、社員の育成に取り組んでみると、実に難しい。

「やはり、

人を乗せて走る車という製品を

きちんと造れる社員を育てることは、

一朝一夕にはいかない」

と経験から学んだ結果、

「社員を一人前に育てるためには、時間も資金も十分にかけなければならない。」

と理解するようになったわけです。

(出典:日経ものづくり2016年5月号)

こうした経緯を経て、今のトヨタがあるのです。

「自分たちで優秀な人材に育てる」という考え方に共感できます。

 

会社の規模に関係なく、自前で若手人財を優秀な人材に育て上げることへ挑戦することです。

そうすれば、貴社独自の、人財育成の仕組みが出来上がります。

 

 

 

 

トヨタも、試行錯誤しながら、

フォローと評価の仕組みや計画的な教育システム、

それを見守る上司の教育手段などを構築していきました。

 

そして、こうした経験が、トヨタのDNAを形成し、有名なトヨタウェイへつながっています。

ちなみに、トヨタウェイは、「知恵と改善」「人間性尊重」の2本の柱で成り立っています。

 

 

 

地道で、計画的な人財育成の結果、一人前に育った人財が活躍して、その会社が成長発展するのです。

その結果、優秀な人財を、集めやすくなります。

 

優秀な人財が集まったから、会社が成長発展したのではありません。

会社の発展に関係するのは、

いかに自前で若手を優秀な人財に育て上げたか、

また、人財育成の仕組み構築へ挑戦したか、

ということの方です。

それには、会社を成長発展させるぞ、という執念に近い、熱い経営者の想いがなければなりません。

 

 

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ですから、

「中小製造業であるから」ということを理由に、

地道で、計画的な人財育成の仕組みづくりに挑戦しなければ、何も変わらず、そのままです。

 

貴社が何も変わらず、そのままということは、相対的にどうなっていくかは、言うまでもありません。

人財育成のような、成果が得るのに時間がかかる取り組みでの遅れは致命的です。

 

確かに、中小の現場には、多くの制約条件があります。

経営資源が潤滑にあるわけではありません。

 

ですから、知恵を絞り、想いを持ってやり遂げたいのです。

若手を「自分たちで優秀な人財に育てる」意気込みで仕組みづくりに挑戦して下さい。

 

1)フォローと評価の体制がある。

2)人財育成にはお金がかかるという前提に立ち、時間をかけて計画的に取り組む。

この2つを仕組みに盛り込みます。

 

自前で若手を優秀な人財に育て上げる仕組みをつくりませんか?

 

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