戦略的工場経営ブログ標準作業の３要素
標準作業の３要素を把握していますか？
１．標準化で生産計画の精度を高める
販売は、会社に利益をもたらす機会です。
したがって、販売計画とは「会社に利益をもたらす機会」の計画です。
精度が求められます。
そして、販売計画の裏付けになっているのが、需要予測です。
見込生産でも、受注生産でも、予測された需要を基に販売計画を立てます。
お客様が見えているか、見えていないかの違いが両者にありますが、対応は同じです。
多くの経営者は、この販売計画を自ら検討しています。
販売こそが、お金を手にすることができる唯一の機会だからです。
需要予測の精度が低いと、当然、販売計画の精度も低くなります。
したがって、需要予測の精度を上げる工夫を重ねるのです。
一方、生産活動のきっかけは生産計画です。
ですから、販売計画と同様、精度が高い生産計画を立てることに知恵を絞ります。
トヨタでは、製販一体となって、生産計画の精度向上を図っています。
ジャストインタイムを維持するためです。
生産計画の精度を上げることは、儲かる工場経営で欠かせません。
では、生産計画の裏付けになっているのは何でしょう？
販売計画の「需要予測」に相当する数値です。
それは、工場の「生産能力」です。
生産計画の裏付けになっているのは生産能力です。
この設備は１時間に○○個の加工ができる。
このラインは１日に○○個の塗装ができる。
この工場はひと月に○○台の製品を組み立てられる。
こうした数値情報に基づいて立てられるのが、生産計画です。
販売計画では、需要予測の精度を高めます。
一方、生産計画では、生産能力の精度を高めるのです。
そして、生産能力の精度を高めるために必要なのが標準化です。
標準作業、標準時間から生産能力を評価します。
精度の高い標準時間があって、初めて、精度の高い生産計画の立案が可能です。
ですから、標準が無い現場の生産計画は「どんぶり勘定」計画になります。
現場が知恵を絞って生産リードタイムを短縮しても、その頑張りを上司は評価できません。
そもそも基準が無いので、頑張ったこと自体に気が付きません。
そのような現場の業務評価の判断基準は概ね納期のみ。
納期さえ守っていればいい、となります。
その結果、現場の頑張りが報われない、はたらきがいが感じにくい現場になってしまうのです。
標準化（standardization)は生産活動の柱です。
標準化なしでは、要望が多様化する市場相手に事業は継続できません。
現場のやる気が引き出されないからです。
２．標準化で管理する３要素
標準は、儲かる工場経営の基本中の基本です。
これなしにはあり得ません。
生産活動のほとんどは「管理」です。
生産管理、原価管理、品質管理、労務管理、・・・・・。
そして「管理」は、現状と基準を比べることから始まります。
現状が基準と比べて、劣っていないかを判断するためです。
劣っていたら、さっそく手を打って基準に戻します。
これが管理です。
ですから基準がなければ「管理」はあり得ません。
その基準に相当するのが標準です。
「KAIZEN」の著者である今井正明氏が断言している言葉を再掲します。
標準のないところにカイゼンはないいかなるカイゼンも、その出発点は、現在の立脚点である。あらゆる作業者、あらゆる機械、あらゆる工程に適用される正確な測定基準が必要である。
現場の生産活動を「見える化」します。
現場の暗黙知を形式知へ変換するとも表現されます。
ですから、標準とは「現時点でそうありたい姿」なのです。
３つの項目で構成されます。
（１）サイクル・タイム
（２）作業順序
（３）標準手持ち
大野耐一氏（元トヨタ自動車工業（株）副社長）が説明していることです。
大野氏は「トヨタ生産方式」の著者です。
業種、業態にかかわらず、この３つは管理すべき事項です。
問題が発生する前に、変化に気付くべき項目でもあります。
２－１ サイクルタイム
生産能力を算出するのに適用するサイクルタイムとして標準時間を使います。
製品別レイアウトは、一貫ラインのような生産形態です。
ここでは、生産ラインタクト内で標準時間を決め、管理します。
原則、各工程が同期しています。
したがって、ライン全体の生産タクトが決まっています。
各工程のサイクルタイムは、早すぎても、遅すぎてもダメ。
生産ラインタクトに合わせた仕事量を設定し、維持するよう管理するのです。
また、機能別レイアウトのような生産形態では、ボトルネック工程のサイクルタイムを監視します。
工場全体での生産性を落とさないようにします。
このボトルネック工程のサイクルタイムを短縮して場全体の生産量を増やします。
ボトルネック工程のサイクルタイムを短縮するカイゼン意識を持ち続けます。
２－２ 作業順序
不良品が発生した、品質クレームが起きた、納期が遅れた。
生産活動に起因したトラブルへ、淡々と対応するためには何が必要でしょうか？
それは、現時点で最も効率的で良いと考えている仕事のやり方、仕事の流れです。
それを見える化した文書です。
淡々と対応するためには、現状と客観的に比べられる判断基準が必要となります。
貴工場内でクレームが発生した時、現場の管理者はどうしていますか？
現場作業者を質問攻めにしていませんか？
まず、引っ張り出すべきは、対象業務の標準作業書であり作業マニュアルです。
決して、対象業務を担当していた現場作業者ではありません。
トラブルの原因は、仕事の仕方であって、人ではありません。
トラブルの発生を未然に防ぐことができなかった仕組みが悪かったのです。
焦点はそこへ当てます。
ですから、トラブルが発生したら、まず対象業務の標準作業、作業順序を確認するのです。
”今”を把握します。
問題になりそうなことはなかったか整理します。
それから、現場リーダーや各工程のキーパーソンとのやりとりを始めます。
最良であると考えていた仕事のやり方、仕事の流れで問題が発生したのです。
管理の仕方が悪かったのか？
あるいは何か以前と比べて変化したことがあったのか？
標準作業と比べながら問題を解決する姿勢を促します。
責められるのは、従来の標準作業であり、仕組みです。
現場の作業者ではありません。
作業者は、その標準作業や仕組みに従って仕事をしているだけです。
作業者を個別に責めても、現場へは何も蓄積されません。
貴工場の経営資源は、あくまで標準作業であり、仕組みの方に蓄積されるのです。
このあたり、大きな勘違いをしている経営者や管理者がいます。
したがって、現場に標準作業が設定されていない場合、現場を責めるのは論外です。
問題（トラブル）は仕組みを通じて未然に防ぐものです。
２－３ 標準手待ち
作業手順に従って作業をするために必要な工程内、および工程間の仕掛品の数です。
中間仕掛は限りなくゼロにしたいです。
ただ現実的には、それはムリです。
ですから、限りなく最小化の状態を維持するよう管理します。
大手の工場では、仕掛品の数が、生産計画の中で、しっかり決められ、管理されています。
なにせ規模が大きいです。
仕掛品が無管理状態になると、製品の流れが目に見えて悪化します。
その結果、付加価値とは無関係ない作業が増えてしまいます。
こうした事態は避けねばなりません。
滞りない、効率よい生産活動を継続するのに、標準手待ち管理の重要性は高まります。
一方、中小工場で、仕掛管理をやっている現場は少ないと感じています。
中小では、生産量も品種数量も、そこそこの規模です。
したがって、中間仕掛品で混乱することはほとんどありません。
仕掛管理がなくてもできてしまいます。
ですが、中長期的に考えるならば、仕掛管理は欠かせません。
工場のスマート化を目指すならば、仕掛管理が必要です。
中間仕掛品の管理によって、現場の目線も意識も高くなるです。
部分最適に加えて、全体最適の視点も持つようになります。
筋肉質の現場に成長するのに欠かせない視点です。
３．標準化を見える化して使い倒す
標準化は管理の基本です。
測定基準であり、判断基準です。
床の間に飾っておくものではなく、使ってなんぼのものです。
体裁はどんなでもいいです。
整備した標準作業票は管理のために使い倒します。
様式を決め、先の３項目を柱に、現場の作業の勘所を示した文書を、まず１枚作ります。
標準化を見える化するのです。
そして、それを基にして「管理」を始めます。
機械加工を主業とする現場の管理者をやっていた時のことです。
ある時、品質クレームが発生しました。
現場へ作業マニュアルを出してくるように指示したら、そのような文書はない、とのこと。
一方、管理業務を引き継いだとき、それまでの管理者から作成済だよ、と聞いてもいました。
そこで、探してみると・・・・ありました。
棚の上段にファイルされて立て掛けられていたのです。
現場の実態を踏まえた文書が整備されていました。
素晴らしい標準作業票が準備されていたのに、現場では活用されていなかった・・・。
その標準作業書は、ＩＳＯ９００１に対応するために準備したものでした。
様々な理由で、品質マネジメントシステムを継続し、認証を受けている工場は多いです。
そして、そこではかならず、現場作業の標準化が求められます。
作成した標準は大いに活用します。
「管理」には、見える化された標準が欠かせません。
なお、先の機械加工の現場では作業のキモをＡ３サイズでまとめ対象設備に掲示しました。
作成済の標準作業票から管理ポイントを抽出したのです。
作業標準票を現場で使い倒す仕組みを考えませんか？