戦略的工場経営ブログ工場見える化 労務費（残業）について考える
残業ゼロという挑戦的な目標を掲げて付加価値を飛躍的に伸ばす、という話です。 コスト削減のため、労務費に注目することはありますか？ 作業者が定年で退職したことに合わせて、 ・非正規社員を人員補充で採用する。 ・そもそも、人員補充を見合わせる。 あるいは、残業を１割、２割削減することを計画する。 労務費は、どのような観点で見直しを図ればよいのだろうか？ 労務費を固定給部分と残業部分に分けて検討すれば、観点が見えてきます。
１．労務費のうち「残業部分」を見える化する
労務費は、
管理者、工場事務員、スタッフなどの給与と
現場で直接作業や間接作業に携わる作業者の賃金で構成されています。
労務費のうち管理すべきは、作業者が残業した分の残業代です。
付加価値の定義は下記でした。
工場の付加価値 ＝ 売上高 － 工場の生産量に比例して出費される費用
「工場の生産量に比例して出費される費用」として、現場の残業代を取り上げます。
厳密には、生産量に「比例」して残業が発生するわけではありません。
その工場の生産能力を閾値として、それを超えると発生するものです。
ただし、生産能力を把握していないと、「何となく残業」となってしまう。
いつもより、何となく量が多いので、何となく残業が発生する。
中小企業のモノづくり工場は、そのほとんどが多品種少量体制です。
機能別に設備が配置され、生産工程が複雑になっているケースが多いです。
このような場合、工場全体の生産能力を把握することは少々困難です。
したがって、まず、生産量と残業の相関を把握するところから始めます。
「なんとなく残業」を防ぐためです。
また、当然ですが、一般的に生産量が増えるにつれ残業は増加傾向にあります。
つまり、生産量が変動することで付加価値も変動する。
残業が発生する理由や原因、
付加価値への影響度合いを把握するために、残業部分に注目するのです。
固定給や賞与とは異なり、生産量の変動に直結した費用です。
２．固定給部分は投資、あるいは資産と考える
さて、固定給部分は、生産の多寡に関わらずかかっている費用です。 ただし、労務費のうちこの固定給部分は、 もはやコスト削減の対象項目ではありません。 高付加価値化を推進するための投資、資産と考えます。 今日の生産活動に加え、 未来に向けたイノベーションも進めねばなりません。 したがって、固定給部分は、 イノベーションを推進する将来投資です。 自律性、自発性を促すための資産です。 ですから、労務費の固定給部分は、 この投資に見合った付加価値が生み出されているかどうかを評価します。 日常の忙しさに流され、 多くの時間が“作業”に費やされていると、 現場で付加価値を拡大させる機会がありません。 このような状態は、固定給部分の投資（資産）効率が低いと判断します。 この場合、そもそも仕事のやり方を見直さねばなりません。 経営者がやるべき重要な業務です。 ですから、固定給部分は戦略的に考える必要があります。 今後、新たに創出する付加価値に応じて設計しなければならないことに気が付きます。 非正規社員に代替えして コストを削減する等の単純な判断では、存続と成長のストーリーは全く描けません。 固定給部分を考えるには、今後拡大すべき付加価値を思い描く必要があります。 このように、固定給部分は削減ではなく、効率を高めることを考えます。３．「残業」が発生する特性を知って現場を掌握する
さて、大部分の会社では、 需要変動に対する生産能力のバッファとして、残業時間を生産計画に組み込んでいます。 具体的には・・・・・・・・、 新製品の量産が開始して、当面のゴタゴタを乗り切るため。 突発の注文に対応するため。 いつもより多い受注に対応するため。 こうした場面における生産能力の調整弁として使われます。 生産量と残業時間の相関を把握しておくことは欠かせません。 それは工場独自の相関です。 付加価値を算出するためにも必要になります。 残業を管理するためには、相関を知って、残業の”特性“を把握することも必要です。 最終的に、残業時間は○○○の見込だ、という事前判断ができる状況を目指します。 残業の可否は、工場のルール上、現場へ判断を委ねても構わないです。 ただし、その妥当性は、管理者が、最終的に判断できなければなりません。 このあたり、全てを現場へ丸投げしていませんか？ それでは、現場を掌握できません。４．残業発生理由では工場の生産形態を意識する
一貫ライン２４時間連続操業３交代勤務制の工場と８時間稼働の機能別にレイアウト された工場とでは、当然、残業発生の理由が異なります。 まず、工場の生産形態を意識します。 その生産形態で、なぜ、その残業が発生するのか。 生産形態上の特徴や制約条件を理解した上で、残業の発生理由を把握します。 こうして、付加価値算出のための残業代を評価します。 その結果、 ・残業の増減で付加価値がどのように変化するのか、 ・利益への影響がどの程度なのか、 こうしたことを整理できます。５．残業ゼロに挑戦してみる
さて、そもそも、自社工場で、残業はなぜ発生するのでしょうか。 現場部門、スタッフ部門、慢性的に残業が発生していませんか。 そして、なぜ残業が発生しているのか、把握できていますか。 また、残業ゼロの工場経営は不可能ですか。 そこで現場部門もスタッフ部門も残業ゼロにすることを目標に掲げます。 挑戦的な目標を掲げることで、革新的な発想が生まれます。 こうした挑戦的な目標は現場の一体感を高めます。 ・残業ゼロでも、生産性を高めて、付加価値は拡大させる。 ・このような高付加価値体制を目指す。 指標を１割、２割向上させるという発想では追い付きません。 ２倍、３倍の発想が求められます。 トヨタのプリウス開発を指揮した和田明広氏（元副社長）は、 プリウスの燃費にこだわり、開発チームへ挑戦的な目標を指示したそうです。「（燃費について）開発チームが『５０％よくなります』とある時言ってきた。 だが、５０％を目標にすると、頑張ってそれだけだから、仕上がりは４０％、 ３０％になる。だから目標は５０％でなく２倍にしろと言ったことがある。 そう言っておけば悪くても７０％、８０％にはなる。モノづくりにこだわる技術屋の技術屋魂に火が付いた結果でしょうね。 挑戦的な目標は技術屋を本気にします。もっとも技術者は（指示を）忠実に守って２倍にしてくれた。」
（出典：日経新聞２０１５年１１月１５日）
６．生み出す成果と働く時間との相関は弱い
日本一社員がしあわせな会社で度々紹介される企業があります。 岐阜県に本社がある未来工業という電設部材メーカー。 残業ゼロを会社方針としています。 ＨＰの採用メッセージに下記の一文が掲載されています。「具体的には、作業服は自由にしました。 1日の労働時間は7時間15分、年間休日日数は約140日という日本有数の休みが多い 会社です。」名証に上場しています。 イノベーションを重ねて、 売り上げを伸ばし続け、特許庁の意匠登録件数上位にランクインしているそうです。 このような会社で頑張らない従業員がいたら、かえって不自然です。 こうした宣言をする会社には、なぜか意欲的な若手人財が集まります。 生み出す成果（付加価値）と働く時間の相関は弱いということです。
７．若手人財への残業に対する意識調査
２０１５年度新入社員を対象に意識調査をした結果があります。 三菱ＵＦＪリサーチ＆コンサルティングの調査結果。 東京、名古屋、大阪で開催したセミナーを受講した、２０１５年度の新入社員が対象です。 男性８９４人、女性４８８人。 給料と残業に対する考え方の意識調査で、 ・「残業が多くても給料が増えるのだからよい」 ・「給料が増えなくても残業はないほうがよい」 のどちらの考えに近いか選択してもらった結果です。 （三菱ＵＦＪリサーチ＆コンサルティング 2015（平成27）年度 新入社員意識調査アンケート結果）
「給料が増えなくても残業はないほうがよい」の回答割合が５６．５％です。
新入社員の私生活を大切にしたいという意識が強まる傾向にあることがわかります。
ライフワークバランスと言う言葉があります。
仕事も頑張るけれども、私生活も充実させる。
国内の人口も減少モードに突入し少子化時代を迎えています。
多くの働き手は複数の課題を抱えながら働かねばなければならない状況に直面します。
子育てや親の介護等。