Pocket

変化に対応するため「戦略的」に工場経営を考える、という話です。

 

「長期的な」「将来的な」観点で工場経営をします。

人の問題を解決するには時間を味方につけます。

「戦略的な」計画を立てて、やるべきことを見える化することが欠かせません。

 

1.従業者数が2割減っても成長するイメージ、浮かびますか?

下のグラフは、年齢別に見る人口推移と将来推計人口です。

2010年の国勢調査結果に基づいたデータです。

(出典 総務省「国勢調査」、総務省「人口推計」、国立社会保障・人口問題研究所「将来推計人口」)

横軸の2010年までは実績で、それ以降は推定です。

人口推移

2012年時点での総務省見解は下記です。

・2007~2010年の間、1億2800万人前後とほぼ横ばいで推移した。

・そして、2011年に人口が継続して減少する社会が始まった。

・つまり、2011年が人口減少社会「元年」と言えそうである。

 

ご存じの様に、すでに日本は、人口減少モードに入っています。

ここで、黄色の帯、15~64歳の年齢層の変化に注目して下さい。

 

この年齢層は生産年齢人口を表しています。

 

生産年齢人口は、

2015年で7.7千万人

2025年で7.1千万人

2035年で6.3千万人

と推計されています。

 

つまり、国内の就業可能な人数が、

2015年対比で、10年後には約8%、20年後には約18%減少するということです。

 

今年入社した従業員達が、

働き盛りの40歳台に達したとき、

入社当時と比べ、工場でいっしょに働く仲間が20%程度少なくなっている・・・。

そのような事態になっている可能性がかなり高いのです。

 

これは避けられない外部環境変化です。

ですから、経営者は現場の人員が減っても、存続・成長を実現させる戦略を考える必要に迫られます。

工場の従業者数が20%減少しても付加価値を創出し続けるためです。

 

50人規模の工場なら40人。

100人規模の工場なら80人。

筋肉質の現場をつくります。

工場の従業者数が10~20%減少しても存続・成長するイメージを浮かべるのです。

 

 

こうした外部環境の変化へ対応するために、今後、ますます、戦略的な意思決定が欠かせません。

「戦略的」と言うと、しばしば目にする企業戦略や経営戦略という言葉。

 

難しく考えることはありません。

時間を味方につける、と考えます。

 

 

 

 

2.従業者数が2割減っても存続・成長を実現させるアイデア

さて、工場の従業者数が10~20%減少しても存続・成長を実現させる戦略です。

例えば・・・、

 

1)少なくとも現行対比で、工場の生産性を20%向上させる。

既存の製品構成で将来を迎えるならば、少なくともこれは必要です。

工場レイアウトや作業者の役割分担等での改革を検討することになります。

 

2)付加価値が高い新製品を製造し、労働生産性を維持・拡大させる。

工場の少数精鋭部隊で高付加価値品を製造するようなイメージです。

顧客に選ばれる、高付加価値製品やサービスを創造することになります。

 

3)地域でのイメージやブランドを向上させ、人財の採用をやり易くする。

人財確保の対応策としては、これが最強です。

あの会社で是非働きたい!と多くの働き手に言わしめることです。

働き手全体人数が減っても、工場が希望するだけの人数を、採用できるのを狙います。

 

その他、

定年退職年齢を引き上げる、

外国人留学生を雇用する、

まだまだ、アイデアはありますが・・・。

これらのアイデアを眺めると、気づくことがあります。

 

人に関わる課題になりそうだ、

仕事のやり方、工場経営のやり方に関わりそうだ、

そして、ゴールへ至るまでには「時間」が掛かりそうだ、

ということです。

 

問題に直面した時点で、解決を図ろうとしても、手遅れになっています。

問題が顕在化する前に、手を打つべき類の課題です。

 

手遅れになった現場は想像したくないですね。

それだけは、避けたい。

 

 

 

少子化は、避けることのできない環境変化です。

ですから、自社工場で、将来的に、この変化へどう対応するのか?

早期に考えるべき大きな課題です。

 

時間は、ヒト、モノ、金、情報と異なって、代替え不可能な資源です。

足りなくなったからと言って、どこからか融通できるモノではありません。

 

取り返しがつかない状況に至っても、時間を巻き戻すことはできません。

その状況を、甘んじて受け入れることしかできないのです。

 

では、手遅れという状況を避けるには、どうすべきでしょうか?

 

時間を味方につけます。

時間を最大限に活かすことです。

そして、若干の想像力を働かせることです。

 

 

 

現状維持のまま進むと、5年後、10年後、どのような問題に直面するか?

その問題を解決するためには、何が必要か?

それは、現在、ウチの工場にあるモノか?

なければ、それをどのように手に入れるか?

それを手に入れるためには、どれくらい時間がかかるか?

 

こうした質問を経営者は自分自身に問いかけます。

そして、見積もった時間軸に沿って、計画を立て、実行する。

「戦略的」というのは、「時間」を、無駄なく、効果的に活用するための考え方なのです。

 

 

現場は人の集まりです。

人の集団である以上、仕事のやり方を変えるためには「時間」がかかる。

だから、戦略的に考える。

このことを意識すべきです。

 

とにかく「時間」は、経営者にとって、最も重視すべき経営資源です。

5年先、10年先を見通す必要性が高まります。

company-115883_640

 

 

3.戦略的な取り組みには計画が絶対に必要

私も、これまで、いくつかの中期、長期の計画を立てる経験をしました。

いずれのケースも工場経営に関係した、将来へ向けての計画です。

 

大手の企業では、技術開発や販路開拓がテーマの中心になることが多かった。

競合分析や市場分析が重要でした。

 

一方で、中小では人財の確保・維持が重要テーマになることが多かった。

中小では、知名度やイメージ、処遇等の面において、制約は避けられない状況にあります。

大手企業と比べ、人財確保という点で、有利な立場にあるわけではない。

 

ですから、いかに「時間」を味方につけ、じっくり「人」と向き合うか・・。

 

人財不足で脅威になりそうなことを、時間軸といっしょに関係者へ明示したことがあります。

関係者が、課題の重大性をすぐに理解してくれました。

その結果、対策が間に合った!

 

「人」に関する工場経営上の課題は、時間が掛かります。

戦略的に考える必要性を実感した次第です。

計画を立てて、やるべきことを見える化することが欠かせません。

 

 

中小企業モノづくり工場には、柔軟性、小回り性、機動力という強みがあります。

大企業にはない強み強みです。

さらに、独自技術もあります。

強みを生かして、5年先、10年先を見通すのです。

 

将来を見据え、長期的な視点に立って、現在の工場経営を変る。

5年先、10年先の工場経営を戦略的に考えませんか?

 

すべては、将来に向けて、ワクワクする工場を目指すためです。

次世代を担う若手人財へ、今の儲かる工場経営を引き継ぎます。

 

まとめ。

変化に対応するため、5年先、10年先の工場経営を戦略的に考える。

弊社セミナーへご参加ください。

 

経営者のための中小製造現場「生産性UP体制つくり方」セミナー!

 

URLをクリックしてしてお申込みください

 

http://koujoukeiei.jp/seminar-lp
Pocket