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貴社では現場といっしょに経営問題を考えていますか?

 

1.”変える”ことのご支援

先日、個別相談で、品質管理体制構築の相談がありました。

ご相談をいただいたのは、中小の自動車関連電装部品メーカーです。

 

役員の方がお話されました。

経営者層では、品質水準、収益水準に問題があると考えているとのこと。

多品種少量化が進み、その現場の生産体制は個人に依存しているようです。

 

個人に依存しているので、仕事のやり方が統一されていません。

その結果、仕事の品質にばらつきが出てしまいます。

 

現場で問題が発生する場合、原因が”バラツキ”にあることが少なくありません。

そのメーカーでも、こうしたバラツキが品質問題、収益問題の一因になっていると推察されました。

 

 

 

昨今の中小製造現場、特に受注型の中小現場では、皆、多品種少量化に直面しています。

突発案件や超短納期案件、それに変更もしばし。

現場に柔軟性がなければ、納期を守ることができない状況です。

 

これは、市場が求めていることであり、市場の要求に応えられるように現場を変えなければ、生き残れません。

ただし、現場を”変える”ことは難しいです。

 

技能やノウハウが組織に蓄積されていて、若手が知恵を活用できる環境が整備されている必要があります。

しかしながら、技能やノウハウが”人”のみに蓄積されている中小現場は多いです。

そこでは、現場全体、特に若手と共有されていない問題を抱えることになります。

 

結果として、どうしても、人に、特にベテランに依存する組織が出来上がってしまいます。

それを変えなければなりません。

変えて、仕事の品質がばらつなかいようにするのです。

弊社の儲かる工場経営の仕組みづくりのご支援は、まさに、この”変える”ことのご支援でもあります。

 

 

 

 

 

2.意識改革、現場改革、構造改革

意識改革、現場改革、構造改革。

ご支援の中でしばしばお伝えする言葉です。

 

現場を作り変えます。

ただし、王道はないので、時間も味方につけてじわじわ進める地道な取り組みです。

継続性がカギです。

 

ですから、弊社では”一体化”を、こうした取り組みの前提条件として重視しています。

経営者は、一体感の醸成を、いの一番にやらねばなりません。

大きな取り組み、改革レベルの仕事をやり切りたかったら、そうです。

 

・現場リーダーがその役割を全うし、指導力、リーダーシップを発揮できる環境

・作業者のやる気を引き出す環境

こうした環境整備が、取り組みの”初手”です。

 

しくみを動かす動かすのはあくまで現場であり人です。

工場経営の本質は経営者の想いを他人を通じて実現することにあること忘れてはなりません。

 

どんなに効果的なしくみを構築しても、それを運用する人がいなければ・・・。

豚に真珠、猫に小判、馬の耳に念仏です。

 

 

 

そこで、見える化を図って、情報共有します。

見える化が現場の自律性を喚起します。

 

知らされることで、現場は経営者の頭の中を垣間見ることになるのです。

それが現場の共感を生み、経営者の想いが浸透していくきっかけとなります。

 

意識改革とは経営者の想いの浸透であり、経営者の想いへの共感が現場の一体感を生み出すのです。

一方的な仕組みづくりはだめです。

 

 

 

 

 

3.一体感の醸成

情報の双方向性がカギとなります。

ですから、経営者と現場のフェイス ツゥ フェイスのやりとりも有効な手段です。

まずは工場経営の見える化です。

 

先の役員には、下記をお伝えしました。

品質や収益上の問題があるならば、そのことを現場へ説明すること。

特に収益上の問題があるのなら、現場にも、現場で儲けるとはどういうことか理解させること。

まず、伝えること。

 

しかし、その役員は違うことを考えていたようです。

現場は品質や作業に専念するべきだ。

収益上のことは経営者層が対応するから、現場は現場のことに集中する。

 

その役員とお話ししていて、少々、違和感を感じました。

それは、一体感をどのように醸成しようとしているのか?ということです。

 

収益上の問題は、経営者層のみが把握していれば、それでいいのだろうか?

お金の話、人の話、組織の話、工場経営に関する必要な情報を現場と共有しなくてもいいのか?

情報共有なしに一体感が生まれると考えているのか?

あるいは、そもそも、一体感の必要性を感じていないのか?

 

 

 

やる気を引き出すひとつ目のポイントは自律性であり、それを喚起する見える化です。

生産管理3本柱を見える化します。

 

言い換えると、経営者の頭の中の見える化。

経営者と現場の間で、情報が双方向に流れて、初めてそうした状況に至ります。

 

現場は経営者の言葉や表情を気にしているのです。

うちの社長はなぜ、あのようなことを言ったのか?

経営者の関心どころが利益にあるなら、

その情報を現場と共有しなければ、そもそも現場は利益を生むことに関心を持つことはできません。

 

情報共有して、経営者と現場のベクトルをそろえる必要があるのです。

経営者の持つ太いベクトルも、真逆に向いた現場の小さなベクトルの集合体で打ち消されかねません。

 

現場の一体感の先に、あらゆる取り組みが動き、定着し、成果へ結びつきます。

見える化なしには、儲かる工場経営は実践できません。

目隠しながらマラソンを完走してくれと言っているようなものです。

周囲のことが見えず、不安を抱えながら、走り続けなければなりません。

 

皆、自分のことしか関心がなくなり、部分最適化に留まります。

儲かる工場経営に欠かせない全体最適化には至らないのです。

情報を共有し、見える化を図って、はじめて、仕組みづくりのスタートラインに立てます。

 

 

 

意識改革、現場改革、構造改革。

そもそも改革です。

変えることです。

簡単に達成できる課題ではありません。

 

ですから、その前提条件となる一体感の醸成、そのための見える化、自律性の喚起は欠かせないのです。

中小製造企業の経営者に理解いただきたいことです。

 

現場と情報を共有して一体感を醸成する仕組みをつくりませんか?

 

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