Pocket

貴社では、そもそも、不良品を発生させない取り組みをしていますか?

 

1.「TQC」(全社的品質管理)

製造プロセスを情報の転写と変形でとらえます。

その際、製造品質を管理・改善する具体的な手段は4つです。

情報の事後的参照、ノイズ除去、メディアの質維持、ノイズ耐久性向上です。

 

これらは2つの方針に基づきます。

A.不良品を流出させない。

B.そもそも不良品を造らない。

 

「品質を造り込む」という言葉があります。

これは2つの方針のうちのBに沿った考え方です。

 

 

 

工場に勤務していた時、上司から度々投げかけられた言葉があります。

「品質を造りこんでおくように」

新規製品の本格的な量産が始まるまでの準備期間でです。

 

ノイズ除去、メディアの質維持、ノイズ耐久性向上の3つが具体的な手段です。

工程能力向上を狙います。

 

工程能力が向上すると不良品を発生源から断つことになります。

結果として、内部失敗コストや外部失敗コストを抑制できるのです。

 

 

 

その一方で、

予防コストは上がりますが、一般的に、

予防コスト < 外部失敗コスト、内部失敗コスト

の関係なので、収益面での効果が大きくなると期待されます。

見込生産と規格品受注生産で適用できる考え方です。

 

品質管理や品質改善の最終的な狙いは、お金を残すことにあります。

儲かる工場経営では、儲かる品質管理を実践するのです。

 

言うまでもなく、安全と品質は最優先事項です。

災害を頻発させる工場や

度々品質クレームが起こすような現場が、

顧客の信頼を獲得することはできません。

 

ですから、品質管理面において、

顧客の信頼という論点では、

不良品を外部へ流出させないことに焦点が当たりやすくなります。

これは、これで誤りではなく、必要な検査コストで外部失敗コストを抑制できます。

 

顧客の信頼を失うことによる損失は、

経済的損失以上のものがあるので、当然の対応です。

 

しかしながら、これだけでは不十分です。

経営者の目的が利益である以上、

さらに上を目指した品質活動、お金を残すための品質活動が欠かせません。

 

それが「品質の造り込み」です。

そもそも、不良品を発生させないという発想に基づいた品質管理、品質改善です。

 

この発想に基づく活動は、品質管理部門が単独でできるものではありません。

また、品質クレームが発生したので事後処理します・・・・、という考え方でもありません。

 

品質管理部門長を担当していた先輩が「攻めの品証(品質保証)を目指す」と言っていました。

金を残す視点に立てば、そうなります。

 

「品質の造り込み」は組織的な活動です。

現場、工場全体、全社挙げての取り組みとなります。

「TQC」(全社的品質管理」と言われる所以です。

 

 

 

現場での品質管理に対する上位概念として「TQC」があります。

不良品を外部へ流出させな

 ↓

そもそも不良品を発生させない

 ↓

お金を残す

 

品質活動の規模が全社的で組織的になれば、効果はこのように波及していきます。

 

 

 

 

 

2.モノづくりは人づくり

特殊鋼自動車部品を製造している現場の管理者時代のことです。

 

その現場リーダーは、Y君という優秀な若手人財でした。

ちょうど現場に仕組みを構築していこうとしていた時期です。

 

現場メンバーを掌握し、

生産計画を立て、

日々の生産活動を廻す業務で忙しい中、

時間をやりくりしながら、いっしょに仕組みづくりを進めていきました。

Y君は中途採用でした。

 

新卒でその現場に配属になったのではなく、

前職の経験を経て、

その職場へ配属になったのです。

前職では、一般的な作業のオペレーターでした。

 

したがって、

現場リーダーの職務は、

未経験だったのですが、熱心に誠意を持ってよくやってくれました。

彼の姿を見ながら、現場リーダーに必要な資質のなんたるかを知ったものです。

 

そのY君へ、現場管理に必要な手法を、種々教えました。

特に生産現場でのデータ計測手法や統計的品質管理手法。

 

こうした知識を教える度に、

「なるほど!!」と腹落ちた表情をして、

忙しい業務の中、新たな知識を活用しようと努めていました。

教える方にしても、教え甲斐を感じさせてくれる彼の態度でした。

 

経験的なことですが、活躍してくれる若手人財ほど教わり方が上手であると感じます。

教えているこちらを気持ち良くさせてくれる程に、教えたことへの反応がいいです。

 

これは決して、頭の良し悪しとか、物覚えの良し悪しに言及しているわけではありません。

 

分からず、できなかったら、

また、こちらが指導する、

そのために、上司がいます。

一度で理解でず、実行できなければ、再度教わればいいわけです。

 

そうした中で、何度でも教えてあげようという気持ちにさせてくれる若手の人財がいます。

現場で活躍している若手には、そのような人財が多いのではないでしょうか。

 

新たな試みを評価する風土や文化が、こうした若手人財を増やすカギであると考えています。

意欲を評価して、手法を教えれば、若手人財はドンドン仕事をしてくれます。

こちらも手ごたえを感じることになり、人財育成の好循環が生まれます。

 

モノづくりの現場では、経営者による。意図した、目的を持った人づくりが欠かせません。

自然と育つものではないです。

 

 

 

 

 

3.人質管理

品質管理は人質管理であると「カイゼン」の著者である今井正明氏は語っています。

人を育てることの重要性を主張しています。

”品質”という言葉を口にする時、人はまず最初に製品の品質を考える傾向がある。

しかし、これほど真実から遠いことはあるまい。

TQCにおいては、人間の質こそが、第一の関心事である。

TQCの基本は、

人に質を作りこむ込むことであり、

それができる会社は、

すでにして高品質の製品を作る道の半ばまで来たも同様である。

品質管理が時に人質管理と呼ばれるのは、このような理由による。

(出典:カイゼン 今井正明)

不良品を社外に流出させないこと、

という立場にとどまっていると、

人質管理の考え方に至りません。

 

「人に質を作り込む」ことで、

不良品をそもそも発生させない製造品質の管理と改善を実現させます。

 

モノづくりは、やはり人づくりです。

現場と管理者、経営者全員で若手人財を育てます。

 

人に質を作りこむ人質管理の仕組みをつくりませんか?

 

株式会社工場経営研究所 「儲かる工場経営」メルマガ ご登録ください。

毎週火曜日配信中。

https://48auto.biz/koujoukeiei/registp.php?pid=3

ha

ha

ha

Pocket