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経営者の想いを現場へ浸透させるのに、付加価値額生産性を活用していますか?

 

1.生産の3要素と生産の3M

生産要素である素材など

低い価値の経済財を投入して、より高い価値の財に返還する行為又は活動。

(出典:生産管理用語辞典 日本規格協会)

上記は、「生産」の定義です。

 

私たちは、モノづくりの事業を通じて「価値」を顧客へ届けています。

その価値は、有形でも無形でも構いません。

顧客が「価値」を感じてくれることを目指します。

製造業でも、サービスを提供することが大切であると言われて久しいです。

 

いずれにせよ、

低い価値の経済財に価値を加えること、つまり付加価値を創出することが、私たちの仕事です。

そうして、豊かに成長するための源泉として、利益を獲得します。

 

 

 

付加価値は3つの要素に展開されます。

それが、生産の3要素と呼ばれるQCDです。

Q(quality)

C(cost)

D (delivery)

 

成果としての付加価値は、これら3つで計測できます。

ですから、顧客へ届ける価値の本質はこれら3つです。

 

生産の3要素となるQCDが、

生産活動の成果であり、

目標通りの水準で生み出すために、投入要素として生産の3Mをコントロールします。

 

 

 

そして、生産の3Mとは、次の3つです。

人(man)

機械(machine)

材料(material)

 

この3つに、方法、お金、管理、市場などが加わって、4M、5M、6Mと呼ばれこともあるようです。

ここでは、利益に直結する要素に絞りたいので、3Mとします。

 

生産の3Mを投入して、価値あるものへ変換し、生産3要素QCDを生み出す。

これが生産活動です。

 

 

 

さて、経営者の関心事は、利益、ただ一つに絞られています。

利益こそが、豊かに成長するための源泉だからです。

 

イケイケどんどんの時代は過ぎ、

売上が伸びなくても、利益を絞りだす工場経営が求められています。

 

コモディティ化の進んだ製品では、

売り上げを増やしても、利益が積み上がりにくい状況になっているでしょう。

 

いかに利益を獲得するか、利益を獲得する手段の優劣が、企業の命脈を決定する時代です。

利益を獲得する姿勢を明確に打ち出す必要があります。

 

利益を獲得して、将来へつなげたい。

こうした想いを現場へ伝えるのが利益計画です。

具体的には、利益計画で目標売上高と目標利益を現場へ示します。

 

ただ、この数値では、

現場に実感を持たせること、つまり日常の生産活動と紐づけることが難しいと感じませんか?

 

経営者の掲げた目標売上高や目標利益を目にして、現場は考えます。

「なるほど、うちの社長は売上も利益も伸ばすことを考えているのだな。

成長することはいいことだし、給料も増えるかもしれない。

がんばらねば」

 

具体的な目標を掲げることは間違っていませんし、現場のやる気を引き出すきっかけになります。

現場はだれでも、自分の職場をよくしたいと考えているからです。

しかし、現場は、掲げられた目標に対して、今一つ実感がわきません。

 

目標売上高や目標利益は、

全社活動の結果であり、自分たちの生産活動に特化した指標ではないからです。

 

そこで、着目する数値があります。

付加価値額です。

付加価値額を活用して、経営者の想いを現場へ浸透させます。

 

 

 

 

 

2.付加価値額生産性

経営者は、付加価値額生産性を通じて、現場に利益の積み上げを実感させるのです。

一人当たり、

あるいは時間当たりの付加価値額が、いわゆる儲ける駆動力となっていることを説明します。

 

製品1個当たりの付加価値額は、次のように定義されます。

 ◎製品1個当たりの付加価値額 = 単価 - 製品1個あたりの変動費 

 

ここでの変動費は、材料費、外注費、残業費、「儲かる工場経営3大変動費」に絞ります。

これら3大変動費は、投入要素である生産の3Mを反映しています。

つまり現場でコントロールできる数値です。

比較的簡便に、製品1個当たりの付加価値額を計算できます。

 

すると、付加価値額の総計は、全ての製品の付加価値額を総計したものです。

 ◎付加価値額総計=Σ(製品1個当たりの付加価値額 × 販売数量)

 

そして、固定費から付加価値額総計を引き算すれば利益が出ます。

 ◎利益 = 付加価値額総計 - 固定費

 

したがって、現場は、次の3つのどれかに寄与すれば、利益へ貢献できるのです。

1)単価を上げる

2)3大変動費のムダを減らす

3)販売数量を増やす

これらに寄与する現場活動で、効率良く付加価値額を生み出すことが現場の目標です。

 

 

 

また、付加価値額を導入すると、固定費に焦点が当たります。

付加価値額から固定費を引き算すると利益です。

 

ですから、付加価値額で固定費を回収する利益構造を理解できます。

製品ごとの付加価値額を積み上げ、固定費を回収し、その後に利益が生み出されるのです。

 

また、積み上げられた付加価値額を人員数で除した数値が一人当たりの付加価値額です。

一人当たりの付加価値額にこそ、自分の給料が含まれています。

 

現場にとっても、付加価値額生産性は、増やしたい数値なのです。

そして、これは利益に直結しています。

 

 

 

中小の現場管理者時代、この考え方を各職場の現場リーダーに教え続けました。

頑張った成果を見える化することが、やる気を引き出すのに重要だと考えたからです。

 

現場自身が実感できる数値で成果を伝えます。

頑張って成果を出しても、それを実感できなければ、やる気は持続しません。

そんな環境で、やる気を出せ!と言っても無理な話です。

納得性の高い数値でフォローと評価をして、現場のやる気を引き出します。

 

「まずは、自分の給料分を稼がないといけないわけですね、毎月」

ある職場の若手の現場リーダーがこう言ってくれたことがあります。

利益を出す本質を理解してくれたと、うれしく感じたことを思い出します。

 

 

 

生産の3要素QCDは、生産活動の成果であり、売上高や利益につながっています。

そして、所定のQCDを生み出すために、現場で、生産の3Mをコントロールするのです。

その両者を結び付けているのが、付加価値額であり、付加価値額生産性です。

 

生産の3M→付加価値額生産性→生産の3要素→利益。

この関係性を現場に教えるのです。

利益を獲得したい経営者は、付加価値額生産性で想いを現場へ浸透させます。

 

付加価値額生産性で利益を評価する仕組みをつくりませんか?

 

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