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貴社の生産計画は利益計画と紐づいていますか?

 

1.生産計画と利益計画を紐づける

儲かる工場経営の土台は生産管理です。

改善活動もコア技術深耕・強化も、生産管理という土台の上で成立してます。

 

生産管理の目的は見える化です。

標準化と全体最適化が可能となります。

したがって、標準化と全体最適化なしの改善活動やコア技術深耕・強化はあり得ないのです。

 

そして、生産管理の1歩目は生産計画です。

将来の生産活動を質的、および量的に見える化して、全体最適化します。

 

事業の目的は利益です。

ですから、利益の最大化を目指して、生産活動の全体最適化を図ります。

 

つまり、生産計画とは、経営者が現場へ示した、利益を生み出す生産活動の進め方なのです。

このように生産活動を進めれば、目論んだ利益を獲得できるという経営者の意思表示に他なりません。

 

貴社の生産計画は利益計画とセットになっているでしょうか?

 

利益計画抜きの生産計画では、現場の焦点は、納期にのみ当てられます。

評価の対象が納期のみでは、生産性向上の意識が育ちません。

生産計画と利益計画を紐づけることは、儲かる工場で欠かせない論点です。

 

 

 

 

 

2.生産計画

生産計画は大きく3つに分類されます。

・大日程計画(6ケ月~1年)

・中日程計画(1ケ月~3ケ月)

・小日程計画(1日~1週間)

 

経営者は、目論んだ利益を獲得する手段として生産計画を使うのです。

経営者は、情報の流れを作って現場をコントロールします。

 

3つの生産計画を使い分けて、現場へ利益を出すやり方を示すのです。

物や人、お金、情報と言った経営資源の配分の仕方を提示します。

 

 

 

大日程計画は、経営者が決定した利益計画を達成する生産活動の全体像です。

この全体像が、年間、および半期で獲得する利益の裏付けとなります。

経営者は、利益の裏付けとなる生産活動の全容を現場に提示するのです。

 

まずは、質的な計画です。

生産する製品品種の構成を明らかにします。

 

どの品種を、いつ、どれだけ生産して、目論んだ利益を獲得するかをはっきりさせるのです。

経営者が目論む利益は下記の式で概算を評価できます。

 ●利益=Σ(各品種の付加価値額×各品種の販売数量)-固定費

 

 

次に、質的な計画を満足させるための量的な計画です。

量的な計画では、質的計画を達成するのに必要な生産3要素を明らかにします。

 

必要とされる人、設備、資材の所要量を決めるのです。

このように、大日程計画は質的な計画と量的な計画から検討されます。

 

質的な計画で利益を、

量的な計画で能力を、

見える化します。

後者のみの大日程計画では、現場活動が利益につながりにくくなってしまうことに留意をしてください。

 

 

 

中日程計画では、具体的な生産に備えて、各工程が生産のあい路を検討します。

経営者が設定した利益目標を阻害する要因の事前除去が主な仕事です。

 

前提条件として、各製品が達成すべき製品1個当たりの付加価値額があります。

 ●製品1個当たりの付加価値額=単価-製品1個当たりの変動費

 

つまり、各製品には守るべき数字があります。

それが、製品1個当たりの変動費です。

 

これを遵守できず、

決められた範囲内で変動費が収まらなければ、狙った製品1個当たりの付加価値額を稼げません。

 

したがって、この製品1個当たりの変動費を裏付ける各工程の工程指標が現場の目標値となります。

目標のサイクルタイム、稼働率、良品率、直行率・・・。

 

所定の工程指標に達していない工程は、生産開始までに、その対策を進める必要があるのです。

ですから、利益につながる現場活動の活動の山場は、中日程計画にやってきます。

 

一気通貫の生産活動のトライアルを始めるのもこの時期です。

数回のトライアル生産を経て、生産3要素の問題点を洗い出します。

 

そして、問題点は、生産開始後の初期流動管理で確実にチェックします。

すべては、経営者が目論んだ利益を達成するためです。

中日程計画の主役は現場リーダークラスです。

 

 

 

小日程計画では、現在情報をもとに、日々の具体的な作業指示を現場へ提示します。

各工程の作業者別、設備別に作業の開始と完了を指示するのです。

現場の進捗具合を勘案して指示を出す差立が小日程計画の中心となります。

 

この段階で現場がドタバタしていては、経営者が望む利益の獲得は難しいでしょう。

淡々と手順に従って生産準備をしている段階でなければなりません。

小日程計画の主役は各工程のキーパーソンクラスです。

 

毎朝の30分ミーティング等で現場リーダー、各工程キーパーソンが小日程計画を共有することも欠かせません。

経営者だけでなく、現場も全体最適の視点を常に持つことです。

 

 

 

 

 

3.生産形態による生産計画

生産計画の3分類は見込生産でも受注生産でも原則、同じです。

ただし、3部類の計画、それぞれの重要度は生産形態で異なってきます

貴社の生産形態や製品の特長に合わせて、3分類の計画を独自に組み合わせることです。

 

見込生産の生産計画で目指すべきことは、販売計画との乖離をなくすことにあります。

需要予測と実需の乖離をなくし、造りすぎ、欠品のない生産計画を目指すのです。

それとともに、生産能力評価の精度を高める必要もあります。

 

また、受注生産の生産計画で目指すべきことは、計画の柔軟性を高めることです。

そもそも、受注生産では、事前にどのような受注情報が届くがわかりません。

あらゆる納期、品種に対応できる現場、そして、その判断を支援する生産計画が必要になります。

 

生産計画は、経営者の目論んだ利益を達成するための計画書です。

貴社独自の生産計画は、管理技術を高める土台でもあります。

 

経営者が目論んだ利益を反映できる生産計画を作成する仕組みをつくりませんか?

 

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