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工場オペレーションを機能させるために人間臭い部分にも注意を払い、技術的、

工学的な事項とともに「人」も研究対象とする、という話です。

 

1.目指すべき工場オペレーションのために必要なもの

現場への一声は現場からの情報収集のみではなく、現場が不安や心配を払拭し、

仕事へ集中するのを促すことができます。

新人へもっと一声をかけるべきだったと考えたこと

 

工場オペレーションを最適に機能させるためには、当然、技術的、工学的な土

台が前提です。

 

モノづくりが科学である以上、インプットと「価値の変換器」の質と量に見合

ったアウトプットしか生まれません。

 

アウトプットの質や量を向上させたかったら、インプットと「価値の変換器」

の方を変えねばならないという明確なルールがあります。

 

このようにモノづくり現場での工場オペレーションを考える時、工学的なバッ

クグラウンドは絶対に必要です。

 

しかし、目指すべき工場オペレーションを考える時、それだけではダメです。

工学的なバックグラウンドは必要条件ではありますが、十分条件にはなり得ま

せん。

 

「人」を生かす環境づくりが必要であり、「人」を研究する姿勢の有無が大切

になると考えています。

 

現場が不安を持つことなく働き甲斐を感じながら、120%の気力で仕事に邁

進できる環境を整備することで、結局は最適な工場オペレーションを機能させ

ることができるのです。

 

 

 

2.「人」を研究する姿勢が無ければイケナイ理由

現場管理者であった時に、何かと要望を言ってくるベテラン技能員がいました。

現場の職場環境の改善やら、挙句の果てには「給料は上がらないのか」と何かと

五月蠅い。

 

五月蠅いと言ってしまっては失礼ながら、そのベテラン社員の口調には「前向き」

の雰囲気が感じられず、悪意が感じられるような時もありました。

 

その職場は、転職で就業する機会を得た中小製造企業の現場でした。

配属されたばかりなので、状況を探ろうとしていた時期です。

 

そのベテラン技能員が言っている内容それ自体は、正論であり、いちいちもっ

ともなことではあったですが、そうした正論が中小モノづくり企業で全て実現

できるわけでないことも、これまた一般的な事実です。

 

ですから、どこの中小モノづくり企業でも、常にそのあたりは現場と現場リー

ダー、それと経営者との意思疎通によって、その工場独自の絶妙なバランスを

生み出しているものです。

 

そうした、ある意味では至極当たり前のことを理解できないベテランが、この

現場にいるということなのだろうと考えていました。

 

それにしても、なぜ、ベテランがそうした思考になるのだろう?

その一方で、管理者として新たに配属されたその現場には「何か」がないとも

感じていました。

 

やれることはやる、すぐにできないことは計画立てる、という意思表示をしつ

つ、上がってくる要望事項へ対応していく中で分かったことがありました。

 

それまで、その現場では、なかなか現場メンバーの要望事項を実現してくれる

機会が少なく、やると言ってもなかなか管理者は行動していなかった、という

事情があったようです。

 

どこの現場でも職場ミーティングのように定例のミーティングが現場主催で行

われ、そこで意見を集約して、管理者へ提言するという流れがありますが、そ

この職場では、全くそうした体制や仕組みがなかった。

そうしたルールが無いとどうなるか・・・・。

 

大部分の現場メンバーは黙って我慢をすることになり、声を出せる人が上司に

「文句」を言う。

つまり、こうしたやり取りでその現場は、長年やってきたということです。

 

現場が自主的にミーティングを開催する訓練もしていない。

現場の意見を集約するスキルを身に着ける機会もない。

当然、現場で「議論」をして、何か一つのことをまとめ上げた経験もない。

 

モノづくり現場で一見あたりまえにできていることも、実は、長年の現場諸先

輩の方々による指導や訓練の賜物であり、こうしたことも学んでいなければ、

現場からは「不満」「文句」という形で要望事項が表れてくるということを

知りました。

 

人は頭ではなく、心や感情に従って動くと言われます。

ですから、現場に想いを伝えるならば、まずは心や感情に訴えるのが効果的。

共感を得てから理屈で説明する、という手順です。

 

共感という感情的な側面での連携が現場と現場リーダーや管理者との間に無か

ったとしたら、いくら理屈を説明しても現場に受け入れられにくい。

そうしたことを実感しました。

 

ですから、工場オペレーションを最大限に機能させようとするならば、

「人」を研究する姿勢も欠かせないと考えるに至りました。

 

「人」を研究し、やる気を引き出し、立案した計画をやり切れるチームに育成

することが重要なのであって、現場と言うのは管理者が何も手を打たなくても

自然と成長するものでは決してなく、”意図”がなければ絶対に育たない。

 

コア技術を磨き、付加価値を高める取り組みでは、現場メンバーの自主的、

自律的な働きが欠かせません。

 

独創的、創造的なアイデアはヤラサレ感たっぷりの職場からは絶対に生まれて

こないからです。

 

つまり持続するやる気が、現場から引き出されなければ、技術イノベーション

が起きる可能性は低いと言わざるを得ません。

 

技術イノベーションは経営者や管理者のみで達成できるほど簡単なものでは

ないですから。

 

したがって、「人」を研究する唯一最大の目的は、この「やる気」を引き出す

ことであると考えています。

 

 

 

3.「やる気」の存在は科学的に証明されている

ウェスタンエレクトリック社はかって存在していた米国の電機機器開発・製造

企業です。

1881年から1995年まで、AT&Tの製造部門として存在していましたが、その後の

合併・吸収により組織は消滅しています。

 

そのウェスタンエレクトリック社のホーソン工場で1924年~1932年

の長期間をかけて、とあるテーマの実験が行われました。

 

そのテーマとは作業環境問題です。

 

第一次世界大戦が終わって、それまで機械化や計画に基づく管理によって上昇

を続けてきた生産性が鈍化するのが認識されていた頃です。

 

作業環境の改善で生産性が向上するのか、しないのかという問題に決着をつけ

るための実験でもありました。

 

実験の結果、「照明を明るくすれば能率が上昇する」という仮説が根底から否

されました。

・初め、明るくしたら能率が上がった。

・もっと明るくしたらさらに上がった。

・明るくするにつれて、能率はまだ上がった。

・ここで、逆に、少し暗くしてみたところ能率は上がった。

・さらに暗くしたが、まだ能率が上がった。

・生産性向上はもはや、照明以外の何ものかの影響であると言える。

 

その他、いくつかの実験が繰り返しなされ、結果として「モラール(士気、

やる気)の存在が確認されました。

(出典:IEの基礎 藤田彰久)

 

このように、やる気によって生産性が向上する事実が科学的にも証明されてい

ることに注目したいです。

 

現場の「やる気」の有無は、足元では生産性に、将来的には技術イノベーショ

ンに影響を及ぼすということになります。

 

これほど、モノヅクリ現場の成長と発展のカギを握っているにもかかわらず、

意外とおろそかになっていないでしょうか?

「人」の研究が。

つまり、現場から「やる気」を引き出すための工夫が。

 

結局、意図を持って工夫を仕掛けない限り、現場自体もチーム力(議論する力、

チームで結論を出す力、提案する力等々)を磨く機会を持つことができず、

不満や不平を言葉にするしかない状況に陥ります。

 

工場オペレーションを機能させるために人間臭い部分にも注意を払って技術的、

工学的な事項とともに「人」も研究対象としたいです。

現場の組織文化や風土を形成するのに大きく影響します。

 

 

まとめ。

工場オペレーションを機能させるために人間臭い部分にも注意を払い、技術的、

工学的な事項とともに「人」も研究対象とする。

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