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モノを造って売るだけの仕事で儲かりますか?

 

1.問題解決型の事業形態

 機械加工を主業とする現場の管理者をやっていた頃、当事者が考えている強みと、顧客が評価しているコトとは一致しないモノだなぁ、と強く感じたことがあります。その現場は100%受注生産であり、原則、24時間365日、お客様からの相談に対応していました。

 通常業務は9時から17時まででしたが、それ以外の時間帯の突発依頼にも可能な限り応える職場です。

 窓口担当者は携帯電話が手放せず、現場もいつ担当者から連絡が入るかもしれないわけですが、こうした関係者の踏ん張りのお陰で、こうした突発対応が可能なサービスが強みになっていました。ですから、当然に、これがお客様に真っ先に評価されているコトだろうと考えていました。

 しかし、お客様がいの一番に評価してくれたのは、意外にも、困りごとを図面化し、解決策を提案し、具体的な形にしていたエンジニアリング的な対応の方でした。顧客視点で仕事の価値を高めるのにはこのエンジニアリング視点は有効です。

 

 

 

 イイものを安く効率的に造るだけの事業形態では、家電や半導体産業に見られるように早晩、価格競争に至るリスクが高くなります。これは中小がとるべき戦略ではありません。単に数値で評価される技術は機能勝負となり競合も攻めるポイントを絞りやすくなるのです。

 一方、エンジニアリングの要素が強い問題解決型の事業形態において、お客様が評価してくれるポイントはブラックボックス化されています。お客様は自社担当者との関係で何かを評価してくれているわけですが、それは外部からは認識されにくくなっています。

 

・担当者が持っている専門的な経験と知識が頼りになる。

・担当者が信頼できる。

・お願いすると直ぐに対応してくれる。

・長年、担当してもらっているのでウチの現場を良く知っている。

 

 等々、このような内部の要因によってお客様との関係性が強化され、これらもまた顧客視点と考えられます。付加価値額を積み上げようと考えるなら、こうした問題解決型の事業形態を加えたいです。

 

 

 

 

 

2.オープンイノベーション

 現在は、顧客自身が自らのニーズを認識できないような複雑化した時代です。ですから、表に現れているニーズのみならず、隠れている、認識されていないニーズにも焦点をあてます。そうしたニーズを喚起して自社が主導権を握る新たな市場を創出するのです。

 こうした市場は規模が小さくても大きな付加価値額の積み上げにつながりやすいので、まさに、中小現場が挑戦すべき戦略ではないでしょうか?

 そこでは、視野、技術、考え方の深さとともに幅も求められます。顧客のニーズにはピンポイントに応えねばなりませんから、コア部分では「深い対応力」が必要です。その一方で不確実性が高い多様なニーズへ応えるのに、あらゆる場面を想定した「幅広い対応力」も必要です。ですから、ここで中小現場は壁に直面します。

 

 経営資源に制約のある中小モノづくり企業では、深さも幅も含め、全ての対応力を自前でそろえるのは難しいということです。

 東京大学教授の元橋一之氏は次のように語っています。

 国際競争力の激化に対応するにはイノベーションの効率やスピードを上げることが重要です。将来の不確実性が大きくなる中で、研究開発の幅を広げることも必要になってきます。この「スピード」と「幅」の両立を今江で達成することは困難です。

 そこで、多くの日本企業にとってオープンイノベーションが重要な経営課題となっているのです。

(中略)

 必要なのは、製品の性能向上を追求する「モノ」モデルから、顧客価値を最大化する「ソリューション」モデルへの移行です。複合的な製品を組み合わせ、顧客ニーズの変化に対して最適なサービスを提供することで、模倣されにくい持続的な競争優位を作り出せます。

 ここで大事なのは、パーツをすべて自前でそろえるのではなく、最適なものを外から探してくることです。

出典:日本経済新聞2016年7月8日)

 外部の経営資源を活用することの重要性が高まるとともに、今後は、外部資源を使いこなせるモノづくり企業が成長する機会に恵まれると予想されます。

 ただし、外部資源を活用するには、相手の意思の関係してくることの要注意です。一方的な関係というのはありません。自社が相手にとっても魅力のある企業でなければ、そもそも連携先として選ばれることはないでしょう。

 その意味で、自社の魅力(価値)を上げるべく、コア技術を磨き続け、確固たる強みを持つことは、どんな時代でも絶対に必要なことであり、中小製造現場が生き残る道です。

 

 また、コア技術とはいわゆる生産技術に代表される固有技術だけではなく、現場の連携力を発揮できるよう、多様な価値観、異質な価値観をうまく取り込み、自社で化学反応を引き起こす土壌を醸成する管理技術も含まれます。

 自社にしか通用しない言葉でのみ話し、考えるのではなく、外部の異質な、多様な価値観とうまくやり取りする機会を増やしコミュニケーション力を鍛えたいです。

 外部資源を現場で活用するには、現場リーダーや各工程のキーパーソンの多様なコミュニケーションの力がカギを握ります。

 

 

 

 

 

3.三重県桑名市にあるHMEに学ぶ

 東京大学教授の元橋一之氏は、外部資源を生かしてる事例企業として、三重県桑名市にある半導体製造部品の精密研磨加工や赤外線センサーの応用製品などを手掛けるHMEをあげています。

 現社長は、メッキ中心の表面処理事業を営む会社を引き継いだ2代目社長で、外部連携を通じて多くの技術や事業を取り込み、新規事業を集めHMEとして別会社化しました。

 自社開発と産学連携などの外部連携を組み合わせて、常に技術力の向上を図っているのが特徴です。また、新事業を創出するために企業間連携も常に行っており、社長は地元の中小企業ネットワークの代表も務めています。

(出典:日本経済新聞2016年7月8日)

 HMEは資本金1,000万円、従業員数80名の企業です。同社のHPでは下記の経営理念を掲げています。

 「我々は地域から必要とされ地域一番の会社を目指します。」

 

 今後、成長のために求められる新たな事業形態では問題解決型の要素が欠かせなくなると予想されます。モノを造って売るだけではもうからないからです。そうした仕事は新興国に流れていきます。

 少子化で人手不足の課題を抱える中小現場が新興国と同じ仕事のやり方をしていても儲からないであろうことは、火を見るよりあきらかです。ですから、付加価値額を積み上げやすい、顧客視点の仕事に移行します。

 そして問題解決型の事業は、強みをブラックボックス化しやすいことにも注目です。持続的な優位性を維持できるので、多くのモノづくり経営者の方には挑戦していただきたい事業形態と考えています。

 この事業形態に挑戦する際、全国展開する必要はありません。HMEの経営理念のごとく、地域で一番になればイイのです。

 

 先に事例としてあげた機械加工を主業とする現場の管理者をやっていた頃も数万人規模の地方都市の工業地区でしたが、十分に個性を発揮して事業展開できました。小規模ながら顧客に頼られる仕事ができていたのです。

 

 新たに問題解決型の事業を展開しようにも何をキカッケにすればイイだろうと、感じいる経営者の方には、まず、第一歩として「地域の技術の御用聞き」を実践されることを提案します。

 身近な地域、同業者へ困りごとを聞いては、それを具体的に解決するには?考え続けるのです。具体的な話から、具体的に必要な外部資源が浮かんできます。

 

 大企業はこうした動きを、潤滑にある経営資源を生かして、グローバルに展開しているだけです。GEはモノのインターネット(IOT)を活用し、航空機エンジンやタービンの故障、寿命予測の問題解決型のサービスを提供しています。

 我々中小モノづくり企業の規模では、地域一番の事業展開で、十分に存在感を示し、商売として成立されられます。ぜひ豊かな成長を目指す事業形態として挑戦したいです。

 柔軟性、機動性、小回り性、中小の強みを生かすならば、地域の問題解決型事業です。

 

 「地域の技術の御用聞き」の仕組みをつくりませんか?

 

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