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経営者がいなくても現場は意図したとおりに回っていますか?

 

1.仕事の属人的な側面

企業とは「変化適応業」です。

または、「変化創出業」とも言えます。

外部環境へ積極的に働きかけて、新たな市場や顧客を創出することもできるのです。

 

経営環境は変わるものだ。

あるいは経営環境は自ら変えるものだ。

こうした前提に立って、儲かる工場を造ります。

 

「現場を変えられないエンジニアでは一人前でない」

今でも先輩技術者の言葉が耳に残っています。

 

その先輩は、常々、叱咤激励してくれました。

若手を励ますことの大切さを教えてくれた先輩技術者のひとりです。

 

 

製造業は技術で戦っています。

勝つためには、競合や業界に先んずることができなければなりません。

 

常にアンテナを張って、技術動向、競合の動向、業界の動向の情報を集めます。

そうして、技術開発や製品開発に業界有数の技術水準を維持するのです。

技術での勝ち方を身に着けることができたのは先輩技術者のお陰です。

 

その職場では、

現在でも、現場技術者が主導し、技術水準を維持、向上させています。

こうした仕事のやり方は、その会社の文化であり、風土そのもです。

 

ただし、仕組みになっていることも大切です。

担当技術者が、いつまでもそこにいるわけではないからです。

 

個別の業務は個人個人の頑張りで支えられている側面もあります。

しかし、それだけでは人に依存した工場になってしまいます。

属人的な側面と組織的な側面のバランスが大切です。

 

 

 

 

 

 

2.セブンイレブンでの大きな環境変化

2016年4月、

セブン&アイ・ホールディングス鈴木敏文会長兼最高経営責任者の引退報道がありました。

 

鈴木氏はセブンイレンブンを立ち上げた方であり、日本のコンビニエンスストアの育ての親です。

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日本にコンビニエンスストアの影も形もなかった頃、渡米し、本家アメリカで手法を学びました。

そして、1973年から国内で事業展開をしたのです。

 

そして、「コンビニ」は、今や社会生活には欠かせないものになっています。

インフラとしての役割も担いつつあります。

その「コンビニ」を育て上げたトップが引退するわけです。

 

セブンブンイレブン自体のみならず、競合各社にも大きな影響を与えそうな経営環境の変化です。

こうした変化を受けて、ライバルチェーンの幹部の言葉が日本経済新聞に紹介されていました。

「鈴木会長がいなくなっても強固な仕組みは残る。

セブンイレブンの強みが簡単にダメになるとは思えない」

(出典:日本経済新聞2016年4月10日)

セブンイレブンは競合よりも稼ぐ地力があります。

1店舗当たりの売上高は下記です。

 

セブンイレブン・ジャパン 66万円

ファミリーマート 52万円

ローソン 55万円

 

10万円以上の開きがあります。

 

こうした地力を生み出しているのが、商品開発力と情報網です。

全国に160か所ある専門工場で商品を開発します。

さらに、自前で年間1000店舗以上の新規出店の立地を掘り起こすことができます。

 

これらの仕組みは鈴木氏が全て主導して築き上げてきたものです。

(出典:日本経済新聞2016年4月10日)

 

ですから、競合先のトップは、セブンイレブンのことを次のように語っています。

「一朝一夕にはセブンイレブンに追いつくことはできない。」

(ローソン玉塚元一社長)

 

「セブンイレブンはスピードが落ちない、眠らないウサギ。」

(ファミリーマート上田準二会長)

(出典:日本経済新聞2016年4月10日)

セブンイレブンは、鈴木氏のリーダーシップによりここまで成長しました。

当然ですが、全ての業務を鈴木氏がやっていたわけでないことには注目です。

 

「仕組み」にも仕事をさせていました。

鈴木氏が構築した「仕組み」です。

 

2番手以降の競合が簡単にはまねできない「仕組み」です。

競合は絶対に太刀打ちできません。

ノウハウや知恵がぎっしり詰まった模倣困難な「仕組み」です。

ライバルも認める儲かるための強固な「仕組み」がセブンイレブンの強みなのです。

 

 

 

中小製造業でも、多くの経営者が自らリーダーシップを発揮して現場を引っ張っています。

そして、どんなとき、組織は最上のパフォーマンスを示すでしょうか。

 

それは、トップのリーダーシップと現場のやる気が連動したときです。

現場のやる気が引き出されていないと、トップのリーダーシップは空回りに終わる懸念があります。

 

そして、現場のやる気を引き出すために「仕組み」が必要なのです。

組織的な対応が欠かせません。

 

なぜならば、「仕組み」で見える化が整備されている現場のやる気は引き出されやすくなります。

現場は自らの自律性、有能性を感じやすいです。

 

そうでないと、トップは常時、現場へ指示を出し、トップが判断しなければなりません。

「仕組み」がなければ、現場も状況がわからず。動きたくても動けません。

 

現場は言われたとおりにやらざるを得ないです。

自ら考えることもしない現場に至ります。

 

そして、トップが不在だと何も進まない、何も決まらない、決められない現場になってしまいます。

つまり、「仕組み」がないとトップは休む暇がありません。

 

そうなると、トップは5年先、10年先の将来を考えたくても、その時間を割くことなどできません。

トップの仕事は将来投資を設計すること。

そのための仕組みです。

鈴木氏も仕組みに業務をさせ、自らは新しいサービス、将来投資について考えていました。

 

 

 

一方で、トップのリーダーシップが強すぎると問題も出ます。

後継者の育成が遅れる、

トップの顔色を窺うような企業風土が形成委される、

風通しが今一つの雰囲気が醸成される、

自発性・自律性を持った従業員が育ちにくい・・・・・・。

 

仕組みに支えられセブンイレブンの強みが簡単にダメになるとは思えない、

との言葉があった一方で、

次のようなライバルチェーンの幹部の言葉も日本経済新聞で紹介されています。

「セブンイレブンの新しいサービスはすべて鈴木会長がつくり出してきた。

中長期的にみれば追いつくチャンスかもしれない。」

(出典:日本経済新聞2016年4月10日)

つまり画期的な新アイデアの発案者が不在となるからです。

追いつけるかもしれないともライバルは考えています。

 

後任の社長は、自由闊達に意見を出し合い、風通しを良くしていくとのコメントを打ち出しました。

セブンイレブンの弱点は、今、そこにもあるということです。

鈴木氏はそう考えていなくても、周囲はやっぱり気を使ってしまった・・・・・・・・。

 

なにせ、業界をゼロから作り上げた方です。

尊敬もするし、恐れ多く感じるのは自然な気持ちです。

ただし、それがために、トップ以外の人財が活性化されていないとすると問題です。

 

セブンイレブンは大手企業です。

多くの優秀な人財がいると推察されます。少々のことで会社が回らなくなることはないでしょう。

一方、同様なことが中小のモノづくり現場で起きたら・・・。

 

経営者は、自ら走り続けないと工場が廻らなくなります。

息をつく暇がありません。

 

経営者が指示を出さないと回らない現場だからです。

環境変化に対応した新しいアイデアを出し、それを実践する人財はゼロです。

 

 

 

 

 

3.社長がいなくても現場が廻る仕組みをつくる

昔、取引していたメーカーの現場担当者の方から、次のような話を聞いたことがあります。

そこは板金加工を中心に産業用部材を製造販売しているメーカーでした。

 

なんでも、全てのアイデアは、社長の承認を経ないと進まないとのこと。

会社組織である以上、新規アイデアの実行にトップの決裁を仰ぐのは当たり前のことでもあります。

当然ではないですか?と尋ねたところ、意外な答えが返ってきました。

その答えを、今でも鮮明に覚えています。

 

「イヤイヤ、そんな大きな話ではなくて、小さなことでもなんですよ。

新規のアイデアで出費が伴うと、どんなに小さいことでも社長の決裁が必要。

それに社長、いつもいないし。そもそも相談できる雰囲気でもなくてね。」

 

自ら考えたアイデアに挑戦したくても、

お金が必要になると、判断待ちになってしまうため、やる気が萎えてしまうとのことでした。

 

費用が掛かる新規の取り組みを気にして自らチェックしたくなるトップの持ちもわかります。

しかし、それ以上に失っていることが大きいようです。

自発的で前向きな姿勢が育つ機会を失っているなぁとも感じました。

 

試作・開発の予算を組み、

技術開発と製品開発を組織的に進める仕組みがない現場では、こうしたことが起きやすいです。

 

どうしても、日常の生産活動が優先される。

すると、いきおい現場はどうなるでしょう。

 

改善活動やコア技術の深掘りなど、付加価値を創出する意欲が萎えます。

発想の自由度が下がるのです。

 

その結果、スケールや影響度が小さな、そこそこのアイデアしか出さなくなります。

そのうち、そのようなレベルのアイデアしか出なくなってくるのです。

 

こうした状況は、先手必勝の技術の世界で戦っているモノづくり現場では致命的です。

 

トップだけでアイデアを生み出すことを卒業します。

チームとして、組織として、成果を出すことを目指すのです。

成果が出せる人財育成を進めることも、いよいよ大切です。

 

トップがいつまでもトップを務めるわけでなく、次世代を担う若手へ事業を引き継ぐ時期は必ず来ます。

そのときに慌ててても、時期すでに遅しです。

 

現トップに変わって、画期的なアイデアを出し、それを実行できる人財を育てることです。

企業の存続・成長に欠かせません。

 

個別の業務は個人個人の頑張りで支えられている側面もあります。

しかし、それだけでは人に依存した工場になってしまいます。

特に、トップひとりに依存する工場は避けなければなりません。

トップは休む暇がありません。

経営者は大変すぎます。

属人的な側面と組織的な側面のバランスが大切です。

 

 

社長がいなくても現場が廻る「仕組み」をつくるのです。

トップ一人でやるのではなく、組織で乗り切る発想を持てば、自然とその状態に至ります。

仕組みをつくるということは、組織的に仕事をする環境を整備することです。

 

社長がいなくても、現場が自律的に廻る「仕組み」を整備しませんか?

 

 

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