戦略的工場経営ブログ社長がいなくても現場が自律的に廻る環境を整備する
経営者がいなくても現場は意図したとおりに回っていますか？
１．仕事の属人的な側面
企業とは「変化適応業」です。 または、「変化創出業」とも言えます。 外部環境へ積極的に働きかけて、新たな市場や顧客を創出することもできるのです。 経営環境は変わるものだ。 あるいは経営環境は自ら変えるものだ。 こうした前提に立って、儲かる工場を造ります。 「現場を変えられないエンジニアでは一人前でない」 今でも先輩技術者の言葉が耳に残っています。 その先輩は、常々、叱咤激励してくれました。 若手を励ますことの大切さを教えてくれた先輩技術者のひとりです。 製造業は技術で戦っています。 勝つためには、競合や業界に先んずることができなければなりません。 常にアンテナを張って、技術動向、競合の動向、業界の動向の情報を集めます。 そうして、技術開発や製品開発に業界有数の技術水準を維持するのです。 技術での勝ち方を身に着けることができたのは先輩技術者のお陰です。 その職場では、 現在でも、現場技術者が主導し、技術水準を維持、向上させています。 こうした仕事のやり方は、その会社の文化であり、風土そのもです。 ただし、仕組みになっていることも大切です。 担当技術者が、いつまでもそこにいるわけではないからです。 個別の業務は個人個人の頑張りで支えられている側面もあります。 しかし、それだけでは人に依存した工場になってしまいます。 属人的な側面と組織的な側面のバランスが大切です。２．セブンイレブンでの大きな環境変化
２０１６年４月、 セブン＆アイ・ホールディングス鈴木敏文会長兼最高経営責任者の引退報道がありました。 鈴木氏はセブンイレンブンを立ち上げた方であり、日本のコンビニエンスストアの育ての親です。
日本にコンビニエンスストアの影も形もなかった頃、渡米し、本家アメリカで手法を学びました。
そして、１９７３年から国内で事業展開をしたのです。
そして、「コンビニ」は、今や社会生活には欠かせないものになっています。
インフラとしての役割も担いつつあります。
その「コンビニ」を育て上げたトップが引退するわけです。
セブンブンイレブン自体のみならず、競合各社にも大きな影響を与えそうな経営環境の変化です。
こうした変化を受けて、ライバルチェーンの幹部の言葉が日本経済新聞に紹介されていました。
「鈴木会長がいなくなっても強固な仕組みは残る。 セブンイレブンの強みが簡単にダメになるとは思えない」セブンイレブンは競合よりも稼ぐ地力があります。 １店舗当たりの売上高は下記です。 セブンイレブン・ジャパン ６６万円 ファミリーマート ５２万円 ローソン ５５万円 １０万円以上の開きがあります。 こうした地力を生み出しているのが、商品開発力と情報網です。 全国に１６０か所ある専門工場で商品を開発します。 さらに、自前で年間１０００店舗以上の新規出店の立地を掘り起こすことができます。 これらの仕組みは鈴木氏が全て主導して築き上げてきたものです。 （出典：日本経済新聞２０１６年４月１０日） ですから、競合先のトップは、セブンイレブンのことを次のように語っています。（出典：日本経済新聞２０１６年４月１０日）
「一朝一夕にはセブンイレブンに追いつくことはできない。」 （ローソン玉塚元一社長） 「セブンイレブンはスピードが落ちない、眠らないウサギ。」 （ファミリーマート上田準二会長）セブンイレブンは、鈴木氏のリーダーシップによりここまで成長しました。 当然ですが、全ての業務を鈴木氏がやっていたわけでないことには注目です。 「仕組み」にも仕事をさせていました。 鈴木氏が構築した「仕組み」です。 ２番手以降の競合が簡単にはまねできない「仕組み」です。 競合は絶対に太刀打ちできません。 ノウハウや知恵がぎっしり詰まった模倣困難な「仕組み」です。 ライバルも認める儲かるための強固な「仕組み」がセブンイレブンの強みなのです。 中小製造業でも、多くの経営者が自らリーダーシップを発揮して現場を引っ張っています。 そして、どんなとき、組織は最上のパフォーマンスを示すでしょうか。 それは、トップのリーダーシップと現場のやる気が連動したときです。 現場のやる気が引き出されていないと、トップのリーダーシップは空回りに終わる懸念があります。 そして、現場のやる気を引き出すために「仕組み」が必要なのです。 組織的な対応が欠かせません。 なぜならば、「仕組み」で見える化が整備されている現場のやる気は引き出されやすくなります。 現場は自らの自律性、有能性を感じやすいです。 そうでないと、トップは常時、現場へ指示を出し、トップが判断しなければなりません。 「仕組み」がなければ、現場も状況がわからず。動きたくても動けません。 現場は言われたとおりにやらざるを得ないです。 自ら考えることもしない現場に至ります。 そして、トップが不在だと何も進まない、何も決まらない、決められない現場になってしまいます。 つまり、「仕組み」がないとトップは休む暇がありません。 そうなると、トップは５年先、10年先の将来を考えたくても、その時間を割くことなどできません。 トップの仕事は将来投資を設計すること。 そのための仕組みです。 鈴木氏も仕組みに業務をさせ、自らは新しいサービス、将来投資について考えていました。 一方で、トップのリーダーシップが強すぎると問題も出ます。 後継者の育成が遅れる、 トップの顔色を窺うような企業風土が形成委される、 風通しが今一つの雰囲気が醸成される、 自発性・自律性を持った従業員が育ちにくい・・・・・・。 仕組みに支えられセブンイレブンの強みが簡単にダメになるとは思えない、 との言葉があった一方で、 次のようなライバルチェーンの幹部の言葉も日本経済新聞で紹介されています。（出典：日本経済新聞２０１６年４月１０日）
「セブンイレブンの新しいサービスはすべて鈴木会長がつくり出してきた。 中長期的にみれば追いつくチャンスかもしれない。」つまり画期的な新アイデアの発案者が不在となるからです。 追いつけるかもしれないともライバルは考えています。 後任の社長は、自由闊達に意見を出し合い、風通しを良くしていくとのコメントを打ち出しました。 セブンイレブンの弱点は、今、そこにもあるということです。 鈴木氏はそう考えていなくても、周囲はやっぱり気を使ってしまった・・・・・・・・。 なにせ、業界をゼロから作り上げた方です。 尊敬もするし、恐れ多く感じるのは自然な気持ちです。 ただし、それがために、トップ以外の人財が活性化されていないとすると問題です。 セブンイレブンは大手企業です。 多くの優秀な人財がいると推察されます。少々のことで会社が回らなくなることはないでしょう。 一方、同様なことが中小のモノづくり現場で起きたら・・・。 経営者は、自ら走り続けないと工場が廻らなくなります。 息をつく暇がありません。 経営者が指示を出さないと回らない現場だからです。 環境変化に対応した新しいアイデアを出し、それを実践する人財はゼロです。（出典：日本経済新聞２０１６年４月１０日）