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貴社の標準化は現場の自主性を促していますか?

 

1.グローバルで技術が共通化されるメリット

国内企業が海外で工場を立ち上げるとき、

国内の技術者が支援で派遣されるケースは多いです。

 

国内の工場はマザー工場の役割をしています。

マザー工場で製造技術と生産技術を進め、その成果を海外拠点へ移管。

製造技術と生産技術が、国内、海外で共通化されれば、管理コストを抑制できます。

 

特に、設備トラブルに対して、柔軟な対応が可能です。

海外拠点でトラブルが発生した時も、国内での経験やノウハウを活用できます。

設備仕様が共通なら、国内外の工場へ、最小の設備部品在庫で対応が可能です。

 

同じ仕様で生産活動を開始しても、

国内外での設備の使い方に関しては、細部での差異が避けられないのが現実です。

 

ですから、少なくとも原則的に、

同一仕様の設備をグローバルで展開した方が、その後の手間は圧倒的に省けます。

ソフト面の多様性をある程度許容したうえで、ハードの統一化を図るのです。

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特に金型技術は、それを使っている現場の個性が現れやすい技術のひとつではないでしょうか。

同じ金型を使用しても国内外で差異が出やすいと感じています。

 

 

 

アルミニウム合金の金型鋳造で経験したことがあります。

 

金型は、プレス、鍛造、射出成形などいろいろな加工技術で使われます。

そして、金型から最上のパフォーマンスを得るためのキモは、各種加工法で異なります。

 

アルミニウム合金の金型鋳造では、溶けた金属が注入された高温域でも金型がしっかり閉まること。

これがキモのひとつです。

金型が熱変形しても、しっかり合わさらなければならないのです。

 

閉まらないことには、溶けたアルミニウム合金が漏れて生産ストップです。

復帰には少なくとも1時間程度、場合によって半日の時間がかかります。

 

そこで、現場は、金型を高温域でしっかり閉めることに執念を燃やすのです。

 

 

 

あるとき、新たに開発した金型を海外生産拠点へ送ったことがありました。

すると、その海外生産拠点から、問題が発生したとの連絡が入ってきました。

高温域で金型がしっかり閉まらないというのです。

 

当然、国内の生産拠点で、そうした問題は経験済みでした。

そこで、対応方法を伝えましたが、それでも解決しきれないのです。

 

現場を見ないことにはよくわからない、

ということで現地へ飛び、現場と話し合いました。

 

日本からの情報どおりに対応したがうまくいかない、と現場は言うのです。

確認すると、なるほどそうでした。

 

 

議論を重ねた結果、現地独自のやり方で結果が出ました。

キモになるノウハウで、国内と海外で個性が出た事例です。

 

モノづくりに携わる技能者や技術者は、自分のノウハウや技術にこだわります。

いい意味で頑固な一面も持っています。

 

全ては良いものを造りたい、

という気持ちの表れであり、生産拠点による技術の個性もアリだと納得しました。

ある意味で「技術」も、「人」と同様に生モノです。

 

金型の基本構造は同一だったので、海外の現場と同じ土俵で議論ができました。

これが、海外拠点が独自に開発した金型だったら、全く手も足も出なかったでしょう。

技術共通化のメリットです。

 

ソフト面の多様性をある程度許容したうえで、ハードの統一化を図るべきであると強く感じました。

 

 

 

 

 

2.ホンダは世界の各工場の成長を生かそうとしている

ホンダもグローバルで生産基盤を共通化しています。

 

「生産体質改革」は2000年頃に始めた生産技術と製造技術の改革です。

需要に応じた柔軟な生産ラインを世界規模で整備したいとホンダは考えました。

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日本のマザー工場である鈴鹿製作所で

生産技術と製造技術を確立させた後、世界の工場へ展開していきました。

 

生産設備の仕様や使い方を統一し、

作業者の負荷を軽減する人間工学を取り入れた作業方法を導入しています。

 

その結果、

環境や安全に関する規制が似ている

日本と米国、欧州の間で、相互補完の生産体制が構築されました。

 

生産設備の仕様が統一されている

世界中の工場で生産できる車種を増やせば、需要変動へグローバルに対応ができます。

機会損失を減らせるわけです。

 

 

 

ところが、昨今、北米、タイを筆頭にして世界各地域の工場で大きな変化が起きていると言うのです。

「生産体質改革」を開始してから15年以上経過しました。

 

世界各地域の工場が、それぞれ独自の生産技術や製造技術を持ち始めたようです。

これを「地域の自立化」とホンダは呼んでいます。

 

ホンダでは、「生産体質改革」で決めた

共通部分を守ってもらいつつ、世界各地域の独自性を生かすことにしました。

 

独自性を認めず、

世界中で全てを、

日本流の造り方で統一すれば、

グローバルで生産効率は一層高まり、世界への技術展開も楽です。

 

ただ、ホンダはそうしません。

 

そうしない理由を、次のように説明しています。

1)世界各地域のニーズを満たすクルマを造りやすくため。

2)世界の従業員の成長を促すため。

 

 

地域のニーズは現地に働く従業員がよく把握している。

現地のことは、現地に任せるということです。

 

また、取締役専務執行役員の山根庸史氏は次のように語っています。

(ホンダでは)ボトムアップを大切にする。

汗をかいて

懸命にものを造るのは現場の作業者であり、

生産技術や製造技術の知恵はそうした現場から生まれてくる。

失敗も許容する。

だから人も育つ。

(出典:日経ものづくり2016年3月号)

グローバルに人を育てる視点があります。

現場からのやる気が、

イノベーションの源泉であることをホンダは理解し、それを実践しています。

 

弊社では、「工場経営の本質は自分の想いを、他人を通じて実現することにある」と考えています。

経営者の方へお伝えしていることです。

現場からやる気を引き出すことがキモとなります。

 

ホンダで、しばしば耳にする「ホンダらしさ」の追究では前提条件があります。

自律性、自発性の重視です。

指示されるだけでは「ヤラサレ感」しか感じません。

「ボトムアップ」からは、程遠い状況に至ります。

(出典:日経ものづくり2016年3月号)

貴社の現場は、いかがでしょうか?

 

 

 

 

 

3、ホンダの生産体質改革にスピードでは勝てる

世界各地域での技術独自性を認めたホンダですが、問題も出てきました。

自らのやり方にこだわり過ぎ、全体最適の視点を見失いかねない状況になってきたのです。

 

そこで、ホンダでは、「生産体質改革Ver.2」を進めようとしています。

自由度を残しつつ、共通化しなければならない部分を改めて明確化する取り組みです。

 

共通化と自由度のバランスを図ります。

共通化と自由度の境界線をどのように引くのか、知恵の絞りどころです。

(出典:日経ものづくり2016年3月号)

 

さて、ホンダの「生産体質改革」は中小製造企業でこそ参考になります。

ホンダのグローバル対応を現場で展開するのです。

 

「生産体質改革」は、現場の標準化に他なりません。

標準化を図って、それを文書にして見える化をして、徹底的にそれを実践する。

 

まず、標準化です。

これがないと話になりません。

 

現場の今を把握することが肝要です。

現場の生産技術と製造技術、技能とノウハウを知り尽くしていることが標準化のキモとなります。

そして、それを現場で自主的に遵守する風土を醸成していくのです。

 

標準化された作業を繰り返していると、独自性を発揮したくなります。

より効率のよい工夫やアイデアが浮かびます。

「型」は破りたくなるものです。

 

標準化された作業の周辺で、自主的に知恵を絞りたくなります。

そうなってきたら、経営者や管理者は、現場のことは現場に任せるのです。

 

標準票の改訂や新規作成をなく現場に任せます。

現場のことは、現場がいちばんよく知っているからです。

 

自律性、自発性を重視して、現場からやる気を引き出します。

指示のみで現場を動かすのではなく、自律性を発揮して現場に動いてもらう手法も組み込むのです。

 

従来のやり方と新たなやり方が交錯する領域で付加価値が生まれます。

ベン図の考え方です。

新たに生み出される付加価値をベン図で見える化する

標準化と自発性のバランスを取ります。

 

 

 

ホンダは、「生産体質改革」をグローバルに展開しました。

その結果、人財が育ち、世界各地で独自性が発揮される様になったのです。

それまでに、15年の時間がかかりました。

 

一方、中小製造業の現場は、ホンダよりも規模は小さいです。

規模から考えれば、標準化を進め、成長を促すスピードでホンダに勝てます。

小回り性や柔軟性、機動性は中小の強みだからです。

 

標準化と自発性のバランスを考えつつ、貴社の強みを強化するのです。

 

標準化と自主性をバランスさせながら現場からやる気を引き出すしくみを作りませんか?

 

 

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