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貴社では、外部の力も生かしていますか?

 

1.外部の力が欠かせない

付加価値の創出は、外部の力を使ってもできます。

「ジャパン・エアロ・ネットワーク(JAN)」が、その事例のひとつです。

大阪府や石川県、秋田県など約30社の中小企業で構成されています。

外部環境の変化を機会と捉え、

連携によるクラスター化で補完し合いながら、新たな付加価値を生みました。

 

 

自前のコア技術のみにこだわる必要はありません。

足りなければ、外部の力を使うことも考えます。

 

 

自社のコア技術の見極めも、お客様に協力をお願いすることもできます。

内部の視点のみでは、的確にとらえられないからです。

 

自社製品の利便性を真に理解しているのはお客様です。

お客様に、自社のほんとうのコア技術を伺うのはある意味で合理的だといえます。

コア技術の見極めを工場でやってはイケナイ理由とは

 

国内需要が右肩上がりで成長していた時代は、モノを造れば売れていました。

 

市場が拡大している時代であるならば、

独立独歩、全て自前主義で事業を展開する意味は大いにあります。

拡大する市場の中で、自社の立ち位置を確保し、そこで独自性を発揮すれば事業は成立します。

 

しかし、現在、国内は成熟市場です。

価格は、二極化しています。

仕様は、多様化しています。

 

国内で付加価値を積み上げるなら、市場を創出しなければなりません。

国内市場に限界があれば、海外です。

状況が極めて複雑になっています。

 

今後、ますます、外を知り、外の声に耳を傾ける重要性が増してきます。

内側向きのみでは、進む方向を間違えます。

気が付いた時には、取り返しのつかないところにまで至っています。

 

大手企業でも、進む方向を間違えた事例が頻発しています。

 

 

 

 

 

2.大きく変わった富士フィルム

富士フィルムは、

中核事業であった銀板写真フィルムの需要がほぼなくなるという危機を経験しています。

 

富士フィルムホールディングスの古森重隆会長は、2000年に社長に就任しました。

2000年3月の業績は極めて好調でした。

売上高1兆4,018億円、営業利益1,479億円。

 

しかし、当時の古森社長は、将来に強い危機感を抱いていました。

それは、写真関連事業が、営業利益の約60%を稼ぎ出していたからです。

写真用フィルムでは、当時、国内70%のシェアを獲得していました。

 

しかし、80年代後半から、

アナログ技術からデジタル技術への転換という大きな技術革新が進行し始めました。

当時の古森社長が抱いた強い危機感の原因は、このデジタル化の波です。

 

先々、フィルムが売れなくなる。

さらに、フィルムに関連して、現像液や印画紙、その他の機材も不要になる。

本業の根幹が消えてなくなろうとしていたわけです。

会社の存亡に関わる大問題でした。

(出典:新経営戦略論 寺本義成、岩崎尚人編)

 

 

その富士フィルムの2016年3月の業績は下記です。

2兆4,916億円、営業利益1,912億円。

古森社長が危機感を抱いた2000年と比べて、1兆円もの売上高が積みあがっています。

今や、写真フィルムの売り上げは、全体の1%にも満たなくなっています。

富士フィルムは大きく変わったのです。

 

 

 

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一方、同業の米国イーストマン・コダック社は、2012年1月に破産しています。

デジタル化の外部環境変化についていけず、対応が遅れたのです。

富士フィルムとは対照的に、コダックは、進む方向を大きく誤りました。

 

 

外を知り、外の声に耳を傾けた富士フィルムは、正しい道を選択しました。

一方、内側向きのみのコダックは、進む方向を間違えました。

 

 

 

 

 

3.変化の原動力は外部の力

富士フィルムで、デジタル化の大きな波を乗り越える技術変革を可能にしたのは、外部の力です。

 

変革の原動力になったのが、

他者の技術を柔軟に取り入れ、既存技術と組み合わせて新たな分野で価値を提供する取り組みでした。

 

例えば、画期的な医薬品の開発があります。

医薬品事業では、

買収企業の技術と写真フィルムで培った技術・ノウハウを融合させて、画期的な医薬品を開発しました。

エボラ出血熱への効果も期待できるインフルエンザ治療薬です。

 

このように、富士フィルムが外部の力を活用するようになった背景にはなにがあるのでしょうか?

日経ものづくり2015年3月号では次のように解説しています。

写真フォルムの需要が急激に減少する中、

同社は写真フィルム以外の新しいビジネスを始める必要に迫られたが、当然ニーズの方向は分からない。

顧客ニーズをとにかく聞かなければならなくなった。

「そのニーズは、魅力的なものであればあるほど、我々の技術だけではできないものが多かった。」

(執行役員R&D統括本部長柳原直人氏)

つまり、第三者の技術や製品。ソリューションサービスを一緒に組み込んでいくことでしか解決できない。

それまで同社が持たなかったものを

新たに自前で持つか、持たずに他者のものを使わせてもらうかを判断しながら、課題解決を図っていった。

(出典:日経ものづくり2016年3月号)

 

 

 

3.技術開発では外部を生かすコミュニケーション能力も大切

参考になることが2つあります。

 

自社を大きく変えようと、

新たに事業展開すべき市場を探したが、

新たに参入する業界のことは何も知らなかったので、顧客に聞くしかなかったこと。

 

それと、魅力的な話は、自前技術だけでは実現できないことに気が付いたこと。

 

顧客が求める仕様が多様化していることが背景にあります。

今や、単純な製品で付加価値を拡大させることは不可能です。

薄利多売の時代ではありません。

 

さらに柳原氏は下記のように語っています。

自分たちの技術を基にこんな製品が造れます、

というだけでは、画期的な価値の創出が難しくなってきている。

(出典:日経のもづくり2015年3月号)

その富士フィルムは、オープンイノベーションによる研究開発をグローバルに加速させます。

その手始めとして、2014年に本社の一角に「オープンイノベーションハブ」を開設しました。

 

柳原氏は施設の目的を次のように語っています。

「単なる展示ではなく、フェイス・トゥー・フェイスで創造に向けた議論ができる施設を目指した。」

(出典:日経ものづくり2105年3月号)

お客様の声に耳を傾けて、事業のネタを探ります。

顔を突き合わせて、お客様の熱気も感じながらヒントを掴むのです。

 

 

技術開発のスタイルも大きく様変わりしてきました。

研究室に籠って、黙々と実験を重ねて・・・・という時代ではありません。

 

・お客様に欲しいモノやコト(ニーズ)を、とにかく聞いて回る。

・そのニーズを実現させるためにコア技術に何を組み合わせるかを考える。

 

 

何を組み合わせるかに加えて、それをどこで手に入れるかも欠かせない論点です。

多様なニーズに対応するには、社内のみならず、社外の多くの人達と関わります。

 

外部の力を使うには、コミュニケーション能力が欠かせません。

技術力の競争であり、人間力の競争でもあります。

 

外部の力を使って付加価値を生み出すしくみを作りませんか?

 

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