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固有技術+サービスのように組み合わせで成立する事業を構築する、と言う話です。

 

特定の市場へ打って出ようと考えた際には、強みを単純に数値で説明するだけの事業は避けます。

競合からは見えないブラックボックスを含む事業を構築します。

 

 

1.選択と集中のためには強みの把握が欠かせない

経営者は事業の存続と成長のために、日夜、知恵を絞っています。

 

まずはコア技術に着目し、モノづくりでの強みを把握します。

そしてコア技術は、4つのステップで考えます。

 

1)お客様が評価している利便性やコトは?

2)やっぱりこだわりたい工場の固有技術を見極める。

3)意外と受けているウチの会社の仕組み(システム)はあるのか?

4)「お客様が評価している利便性やコト」へひも付ける。

 

機械加工を柱とした生産現場の管理者をやっていたとき。

自分たち考えていた強みと顧客が感じていたことが一致しなかったことがあります。

顧客は加工技術の方ではなく、エンジニアリング的な対応に価値を見出していました。

コア技術の見極めを工場でやってはイケナイ理由とは

 

これは4つのステップのうちの1)のステップです。

 

当然、加工技術も現場の固有技術としてお客様のニーズにこたえる水準満たしていました。

現場の強みは

「加工技術 + エンジニアリング力」

であったと言えます。

 

これがもしエンジニアリング力抜きでは、コア技術にならなかったということです。

強みを把握して新たな付加価値を生み出したいとき、強みの見極めはとても大切です。

 

経営戦略ではし、ばしば「選択と集中」が語られます。

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この「選択と集中」戦略では、成功させる前提条件があることに注意です。

経営者が自社の強みを正確に把握していなければなりません。

 

”正確に”とは言い換えれば、”お客様視点で的確に”ということです。

「選択と集中」の対象がお客様視点でなければなりません。

お客様が選んでくれる商品を実現できる強みが対象です。

 

誤った「選択と集中」はかえって苦しくなります。

 

 

 

2.選択と集中をあやまったシャープ

日立製作所はリーマンショック後の2009年度決算で8000億円近くの最終赤字を出しました。

当時、国内製造業では過去最大規模の赤字でした。

 

そこで、テレビやHDD等、コアとはなり得ない事業は撤退をしました。

そして、強みを発揮できる分野に絞りました。

情報通信と社会インフラを中心としたビジネスモデルです。

みごとに復活を遂げています。

 

米ゼネラル・エレクトリック(GE)も新たな方針を掲げました。

そして、かっての稼ぎ頭であった金融事業、伝統ある白物家電から撤退しました。

今は、デジタル化で製造業の生産性を高めるサービスを強化しています。

インダストリアル・インターネットです。

 

こうした選択と集中はトップによる戦略的な意思決定によって進められます。

判断に誤りがあってはならない重い経営判断です。

 

 

 

シャープは台湾のホンハイ精密工業に買収されました。

独自技術を単独で生かすことができませんでした。

 

雇用を守り、シャープの技術力を存続させるという意味では外資による買収もやむなし。

しかし、日本発の独自技術が国内企業で生かすことができなかったのは、やはり残念・・。

 

なぜ、買収という状況に陥ったのか?

奈良天理市に同社の歩みをたどる「シャープミュージアム」がある。

館内を歩いてわかるのはシャープの歴史がある時期から一変することだ。

創業から2000年代前半までは

シャープペンシル、鉱石ラジオ、電卓と「国産初」や「世界初」がいくつもあった。

だが、05年ごろからは展示内容が液晶の「サイズ」「画素数」に変わる。

経営モデルの進化は停滞し、

世界の速さ、規模についていけない

経営体質を引きずりながらも、背伸びをして台湾や中国、韓国と取っ組み合いを続けた。

(出典:日経新聞2016年3月7日)

シャープの技術開発と製品開発に変化があったのが理解できます。

 

 

 

3.選択と集中で強みを発揮する時は「組み合わせ」で

社運をかけた事業の強みが単純に定量的に表現できるものであってはダメだということです。

 

そうした事業は早晩、競合が現れ、価格競争に陥ります。

勝ち負けの判断基準が分かりやすく、競合も対応しやすいからです。

 

やれ大きい、小さい、重い、軽い、厚い、薄い、という性能/仕様競争を続けていると・・・。

顧客へとどけるべき「コト」を忘れます。

 

開発者は理解し易い開発目標へ邁進しますが、ドンドン、顧客から離れていく。

 

やればどこでも作れる液晶技術にシャープは巨額の投資を行いました。

価格下落の影響をもろに受け、シャープは投資した資金を回収できず苦境に陥ったのです。

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中小製造企業も同じです。

コア技術で市場へ打って出るなら、強みを単純に数値で説明するだけの事業は避けます。

日立やGEと同様に、組み合わせで成立する事業を構築するべきです。

 

固有技術+サービスです。

サービスに現場や営業部隊のノウハウが生かされます。

 

問題解決型は、これからの中小製造企業が目指すべき事業形態のひとつです。

 

強みは競合からは見えないブラックボックスで構成されます。

見えないので強みが継続します。

そのブラックボックスを強化し続ければ、独自の事業展開が可能です。

 

シャープは「ほんとうのコア技術」を見誤ったのかもしれません。

コア技術の見極めを工場でやってはイケナイ理由とは

 

もともと、「日本初」や「世界初」がありました。

「企画力」「発想力」は間違いなくあったのです。

潜在的ニーズに着目した商品を企画するノウハウもあったかもしれません。

 

そのシャープがなぜか、液晶のサイズや画素数の競争世界に没入してしまった・・・。

結局、鴻海の傘下に入らざるを得ませんでした。

トップの意思決定は、多くの従業員の人生に影響を及ぼします。

 

シャープの事例を他山の石としたいです。

経営者は会社を従業員や家族のため、地域のため、企業を存続・成長させねばなりません。

 

 

まとめ。

固有技術+サービスのように組み合わせで成立する事業を構築する。

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