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生産リードタイムを短縮して仕掛品を減らす、という話です。

 

今、工場の現場にある仕掛品の種類と数を把握していますか?

 

意図しないで置かれる仕掛品を減らします。

こうした仕掛品が発生するのは、

1)作業指示を出す担当者が各工程の生産能力を把握していない。

2)工場全体を管理する担当者が不在で現品管理がなされていない。

要するに仕組みがなくて、生産管理を現場に丸投げしているからです。

 

 

 

1.生産リードタイムの方に注目する理由

生産性は重要な指標です。

現場へ投入された経営資源の効率性を示しています。

利益に直結した数字でもあります。

 

ですから、常に監視しなければなりません。

継続して見てさえいれば、変化にも気が付きやすいです。

 

そして、工程内のトラブルが原因になって、生産性が悪化する場合が多いです。

トラブル発生 ⇒ 生産性悪化という流れで数値の変化を認識できます。

 

生産ラインを構成している生産設備は、その多くが自動化されています。

つまり、各工程の生産性は、生産設備の性能で左右されるのです。

 

ですから、ほとんどの生産設備は設定された生産性で仕事を終えてくれます。

人は自動サイクル運転開始ボタンを押すだけでいいのです。

 

組立工程は、元来、属人的な要素が多い工程でした。

生産性の変動、あるいは個人差が発生しやすい要因を多分に含んでいました。

しかし、今ではこうした工程にもロボットの導入が進んでいます。

人間とロボットが協働する時代になりつつあります。

 

技術で生産性がステップアップしたということです。

したがって、生産性はある程度、生産設備に任せられます。

 

(逆に言うと、生産設備を新たに導入する時は、この点を熟慮する必要があります。

生産性の検討を十分にしないといけません。

設置後、問題が見つかっても、簡単には解決できないからです。

ボトルネック工程と認識できても、その設備を使っているうちはどうしようもないです。)

 

生産性は機械がなんとかしてくれる時代になってきました。

人間はそれほど頑張らなくても、機械が頑張って生産性を維持してくれます。

 

 

 

 

 

生産性も重要な指標であるという認識の下で、今後、重視したいのは生産リードタイムです。

工場の全体最適化では、生産リードタイムに注目します。

工場経営で持つべきイメージのひとつに「流れ」があります。

製品が滞りなく流れていくイメージです。

投入した資金を一日でも早く、現金として回収したいからです。

生産性と生産リードタイム、どちらを気にしますか?

 

 

 

生産性の向上、維持は機械に任せられる時代になってきました。

一方、生産リードタイムは、まだまだ属人的な要因に影響を受けることが多いです。

昨今、キャッシュフロー経営が重視されています。

生産リードタイムの短縮は筋肉質の現場をつくるうえで重要度の高い指標になっています。

 

 

 

 

2.「仕掛品」へ焦点をあてる

中小モノづくり現場の多くは、機能別に生産設備を並べています。

中小の柔軟性や機動性を生かそう目論んだら、そうなります。

 

多品種少量生産で独自性を発揮するなら機能別レイアウトです。

専用機が工程順に並んでいる一貫ラインは大手企業の手法です。

大量生産による固定費回収作戦です。

 

小回り性を活かすなら機能別がベースです。

ただし、留意点があります。

それは、工程と工程の間に置かれる「仕掛品」をしっかり追っかけるということです。

 

 

工程と工程のつなぎに相当する領域におかれる「仕掛品」。

この扱いをルール化していますか?

追っかける仕組みがありますか?

 

工程と工程の間にあるために、どうしても責任の所在が不明確になりやすいです。

 

仕掛品が滞留していると、当然、リードタイムが長くなります。

そして、その仕掛品は、誰かが動かさない限りはそのままです。

 

納期が迫っている状況ならば、すぐに次工程へ移動されます。

しかし、納期に余裕があるとなると、当面、そこに放置です。

 

「お金」が滞留していることになります。

滞留時間が長いと品質への影響も懸念されます。

 

そこで、生産リードタイムに注目するのです。

自ずと工程と工程の間に滞留している「仕掛品」へ焦点を当たります。

機械化による生産性向上とは異なり、属人的な要因がプンプンするテーマです。

中小製造企業が目指したい「超短納期」を実現させる第一歩にもなります。

 

 

 

 

3.工程と工程の間に「仕掛品」が置かれる理由

なぜ、「仕掛品」が置かれるのでしょう。

 

・意図を持って仕掛品を置くケース

・意図せずに仕掛品を置くケース

この2つがあります。

 

 

3-1 意図して仕掛品を置くケース

・生産する場所が異なるので移動や倉庫での保管によって生じる仕掛品

たとえば、工程間がコンベアで結ばれている生産ラインの場合です。

コンベア上に仕掛品があります。

ライン構成に起因して発生します。

生産をするうえで、避けられない仕掛品です。

 

・上流工程の影響を下流工程が受けないようにするために置かれる仕掛品

上流工程のトラブルで、下流工程がストップする状況を避けるために置かれます。

こうした、仕掛品は突発受注への対応も可能にします。

 

 

 

3-2 意図せず仕掛品を置くケース

次工程が受け入れ状況になっていないため置かれる仕掛品

生産計画どおり自工程が完了しました。

そこで、次工程へワークを移動させようとします。

しかし、次工程では、それを受け入れる状態になっていません。

しかたがなく、空きスペースにワークを仮置きします。

 

 

一時的回避的に置かれる仕掛

自工程の仕事は早く終わらせたいものです。

生産計画より自発的に前倒しで自工程を完了させました。

当然、次工程へ引き渡すために置くところがありません。

空きスペースを探して、そこに置きました。

 

 

 

意図せず置かれる仕掛品が発生する理由は様々ありますが、2つに収れんします。

1)作業指示を出す担当者が各工程の生産能力を把握していない。

2)工場全体を管理する担当者が不在で、現品管理がなされていない。

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要するに仕組みがなくて、生産管理を現場に丸投げしているからです。

 

 

 

4.仕掛品を極限まで減らす取り組み

仕掛品を減らせれば、下記のような成果を手にできます。

 

1)運転資金が圧縮される。

2)工場スペースが確保できる。

3)現場の連携による一体感が生まれる。

4)5Sが進み維持され易くなる。

5)物流が向上するので管理の手間が減る。

6)スッキリした現場は見学したお客様に安心感を与える。

 

仕掛品がなく、整然とワークが流れている生産現場を、一度、肌で感じてください。

工場をスッキリさせることの波及効果は大きいです。

 

是非、工場一体となって計画的に取り組みたいテーマのひとつです。

 

生産リードタイムを短縮するという視点で取り組みます。

生産リードタイムを短くすれば、結果的に仕掛品が減ります。

 

・納期に間に合わせること

・生産リードタイムを順守すること

これらは違います。

納期を守るだけならば、仕掛品を削減することにはつながりません。

 

付加価値を生み出すと言う観点では、

・仕掛品を減らす。

・生産リードタイムを短縮する。

これら2つは相互依存性があります。

そこで、流れを意識して、生産リードタイムの短縮へ焦点を当てます。

 

 

 

仕掛品に限らず、原料や製品も含めた在庫品は、必ずしも存在自体が悪いわけではありません。

意図した在庫品の管理ができていないこと。

意図しない在庫品が発生すること。

この2つが悪いのです。

「意図して置く仕掛品」ならば、経営者がその種類と数量を明確にすればいいのです。

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意図せずに発生させて、放置されることが問題です。

経営者の考えに基づいて、意図して置かれるならば問題ありません。

戦略的な意思決定のもとで実行されているわけです。

 

経営者の想いを現場へ伝えることが欠かせません。

理解して納得した現場は、経営者の想いを実現させようと動きます。

これが儲かる工場経営です。

 

まとめ。

生産リードタイムを短縮して仕掛品を減らす。

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