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下請企業は取引先の多角化と自社製品(サービス)を目指して付加価値の創出を図る、という話です。

 

自社ブランド製品(サービス)を持って事業を展開していますか?

 

従来の下請型のモノづくりだけでは存続と成長は難しいです。

コア技術に焦点を当てて技術を磨き、取引先を多角化します。

さらに、ほんとうのコア技術を見極めて新たな市場を開拓します。

仕組みの中で取組を進めます。

 

 

1.下請の事業形態を柱とする企業は減っている

中小製造企業の事業形態はいろいろな観点で分類できます。

 

その中に自社ブランドの有無による分類があります。

自社ですべての仕様を決定し、自社設計しています。

自社ブランドを持ち、自ら市場に向き合って販路開拓しながら事業を展開するケースです。

 

一方、元請けとなる親企業があって、そこから仕事を受けるケースもあります。

原則、仕様は元請け企業決定します。

自らはその仕様に沿って開発、生産しながら事業展開するケースです。

こうした企業を下請企業と定義します。

 

下のグラフは中小製造企業における下請企業数と下請企業割合の推移を示しています。

(出典:経済産業省による商工業実態基本調査)

 

下請企業の定義は下記です。

・製品、部品等の製造または加工を受託している。

・資顧客は資本金または従業者で自社よりも多い他の法人あるいは個人事業所。

・従業者300人満。

 

図3

 

下請企業数、下請企業割合は1980年代をピークに年々減少傾向にあります。

中小製造企業で下請中小企業の割合も50%を下回っています。

 

中小企業白書には下記の指摘があります。

・中小製造企業1990年代の実質付加価値額は、1980年代対比で減少している。

・その背景には大企業との取引関係の希薄化がある。

下請中小企業の割合が低下している事実と一致しています。

 

 

 

ところで、下請企業の売上は親企業の原価。そのものです。

したがって、そもそも下請企業の利益率は低くならざるを得ません。

下請企業の製品に独自性がなければそうならざるを得ません。

 

そのかわり安定した受注量が保障されています。

独自の営業活動も不要です。

ローリスク、ローリターンの事業が可能でした。

 

しかし、今日では、大企業との安定した受注量という前提が崩れてきています。

取引関係希薄化のためです。

 

中小企業の製造業の企業数(個人事業所も含む)は平成バブルの頃と比較してほぼ半分です。

1980年代80万社あったのに対して、現在、約半分の40万社。

戦略的な工場運営で「5つの正攻法」を意識する

 

従来のやり方による下請事業のままでは、工場経営が行き詰まってしまいます。

変化に対応するために、事業戦略の見直しが必要です。

 

 

 

2.下請製造企業の存続・成長戦略

自社ブランドを持つ中小製造業が生き残るための戦略は明確です。

売上高 = @単価 × 販売数

高付加価値化で@単価をアップし、販路開拓により販売数を増やします。

そこで、コトに焦点を当てて自社製品の付加価値を高めます。

その結果、自社製品が選ばれる力、自社ブランド力が高まります。

 

 

 

一方、下請中小製造企業には2つの存続・成長戦略があります。

1.コア技術のブラシュアップと元請けの多角化戦略

2.コア技術を極めた自社ブランド戦略

 

これらを並行して進めます。

 

 

2-1 コア技術のブラシュアップと元請けの多角化戦略

自動車業界でみられる戦略です。

自動車業界では系列を超えてグローバルに取引先を増やしている事例が見られます。

自動車メーカも、部品メーカーもです。

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下記の記事があります。

 

”トヨタ自動車が今年、

国内で発売した主力車種「カローラ」の新型車は、日本の部品供給業者に衝撃を与えた。

同車種に採用された最先端の衝突回避支援システムはドイツのサプライヤー製だったのだ。

 

これまでトヨタは、

同社グループの部品大手で、

伝統的な部品供給網の中心的存在である

デンソーから衝突回避支援システムの部品を調達してきた。

 

だが、このシステムの搭載を

高級車から一般車に

広く拡大するにあたり、

デンソーのみならず、独大手自動車部品メーカー、コンチネンタルへと調達先を広げた。

 

新カローラに採用された

独大手自動車部品メーカー、

コンチネンタルの技術は、

2017年末までに欧米と日本で販売されるトヨタ車に幅広く採用されることになる。”

(出典:the wall street journal 2015年11月2日)

 

様々な狙いで元請けも下請も取引先を分散させる動きが広がっています。

 

中小モノづくり工場でも元請けの多角化を図るべきです。

リスクの分散になります。

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ただし、まずは、現在の取引先となっている元請けとの関係強化です。

元請けの担当者との人間関係を強化して、当面の安定受注を確保します。

 

担当者の考え方ひとつで、明日にでも仕事の依頼先が変更される可能性もあるわけです。

こうしたことを未然に防ぎます。

元請けの担当者との間に、密接な関係を築くことは絶対に必要です。

さらに、潜在ニーズを探るためにも欠かせないことです。

そうして、自社技術を高度化させる方向性を見極めます。

 

まずは、目の前の取引先との関係性を強化し、足元の収益を確保する体制を固めるのです。

 

 

 

 

取引先の多角化で、重要なのはコア技術です。

 

コア技術をしっかり見極め、独自の製品(サービス)を造り上げます。

モノとしての製品を提供することだけに、こだわる必要はないです。

 

コア技術が反映された技術提案型の事業展開を考えるのが効果的です。

「困りごと、頼まれごと解決サービス + モノづくり」というような事業です。

自社の強みに焦点を当て、コア技術を見極めます。

 

その多角化が、異なる業界の取引先で構成されると、リスクが一層分散されます。

より望ましい姿になるのです。

 

ここで、注意すべきことがあります。

提供する製品やサービスはコア技術に集中させるということです。

 

多角化すべきは取引先の方であって、

提供する製品やサービスの方ではありません。

 

必要以上に多角化してしまうと、便利屋になってしまいます。

提供できる製品やサービスに「深み」がなくなります。

 

提供する製品やサービスはコア技術に沿って考えます。

経営資源を強みに集中させて、最大の効果を得るのです。

 

 

 

 

2-2 コア技術を極めた自社ブランド戦略

モノづくりに携わる人ならば、誰でも、自社ブランドを目指したいと考えるはずです。

自社ブランドの製品を開発し、造し、独自に販売したい。

 

人間、誰でも、自発性、選択性を発揮できる仕事を望みます。

ヒトから指示される仕事では原則、それほど面白さを感じる機会は少ないものです。

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自ら仕様を決め、自ら設計し、自ら販売計画/生産計画を立てる。

こうした仕事の方に魅力を感じる人は多いはずです。

 

自社ブランドで市場へ提供する製品(サービス)は完成された形が多いです。

したがって、製造業ならば製造工程の入り口から出口まで仕切ることになります。

 

そして製造工程の形態には大きく3つに分けられます。

・自社工場に一貫ラインを有する場合

・一部工程は外注を活用する場合

・ラインは所有せず商品開発のみで製造はすべて外部へ委託する場合

 

製造工程の形態にかかわらず、新たな市場を開拓することを目標に事業展開します。

 

ただし、それまでの下請型の事業展開では不要であった営業活動が必要です。

広告宣伝等の販売活動にも経営資源を投入する必要があります。

 

しっかりした見通しを立てることが欠かせません。

・「ほんとうのコア技術」を見極めること

・仕組みの中で取組を進めること

こうしたことを組織的に取り組む必要に迫られます。

コア技術の見極めを工場でやってはイケナイ理由とは

付加価値を創出する仕組みのPDCAを廻す

 

コア技術を極めた自社ブランド戦略は、企業の独自性が発揮しやすい事業形態です。

経営者の想いが反映された積極的な企業文化、企業風土が醸成される絶好の機会となります。

 

当然、現場のモチベーションも高まります。

 

 

まとめ。

従来の下請型のモノづくりだけでは存続と成長は難しい。

コア技術に焦点を当てて技術を磨き、取引先を多角化する。

下請企業は取引先の多角化と自社ブランドを確立を目指して付加価値の創出を図る。

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