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戦略的な視点が抜けていると、

もうかり続ける工場経営は絶対できない、という話です。

 

経営者の熱い想いを形にした、成功へのシナリオを、現場へ示していますか?

 

成功へのシナリオを現場へ提示して、現場のやる気を引き出します。

三位一体の工場オペレーションに経営者の熱い思いを加えます。

戦略的な工場経営ができます。

「将来的」「長期的」を意識した工場経営です。

 

 

1.外注先の若い担当者が語った言葉が、もうかり続ける工場経営のヒントになる

以前に勤務していた工場の外注先企業でのことです。

 

その企業は50名程度の規模の会社で工場が2つありました。

板金と組立を中心に主に受注生産の形態で事業を展開していました。

 

そこへは、開発のための小規模な試作装置や治工具類の製作を不定期に願いしていました。

 

経営者の方へ新たなお願い事をしに、その会社へ出向いた時のことです。

その会社の経営方針のようなことが話題になったことがありました。

 

会社をドンドン発展させるために売上を増やさねばならないでしょう。

それに合わせて現場の生産性も向上させる必要もあるのではないですか。

たいへんでしょうね、という話を経営者の方へ振りました。

 

私が所属していた工場では生産ラインの生産能力を向上させる必要がありました。

販路開拓の取り組みが進んでいたからです。

ですから、自然とそのような話になったわけです。

 

その時、経営者の方からは、次のような言葉がありました。

 

「ウチの会社では売上目標とかノルマを課していません。

規模を大きくするのは危険です。

無理がかかるとヨクナイので、今の規模を維持できればいいと考えています。」

 

その会社はブラック企業の全くの真逆のような雰囲気の会社でした。

 

規模の小さな会社で高付加価値品を販売できなければ収益を確保するのに苦労する。

そうして、薄利多売に至ってしまう。

こうしたことを一般的な知識レベルで理解していました。

その社長のコメントに、へ~っ、ずいぶんと従業員想いの社長だなぁ、と感じた次第です。

 

経営方針の良し悪しは別として、

従業員に無理を強いることはしたくないとの社長の想い、それ自体は素晴らしいことです。

 

社長とのやり取りと後に、依頼業務の詳細事項を確認するのに現場へ降りました。

(事務所が2階にあったので)

そして、いつもの若い担当者と会話を交わしました。

 

図面の詳細事項を確認してから、雑談で先ほどの社長とのやり取りを話題にしました。

 

ココの社長は従業員想いでいいよね。

と話したところ、その若い担当者からは、予想外の言葉が返ってきました。

 

「イトウサン、そうなんですよ。

ウチの社長は、そう言ってくれるので、最初はいいかなと思っていたんだけど。

だけど、最近、このままでいいのかなって感じです。

将来のこと考えると、どうなっていくのか心配だし。

もっと大きくなっていくことなんかも考えないと、なんか取り残されそう。」

 

彼には、他社へ就職した同期の仲間と会話をする機会があります。

自分の会社の相対的な立ち位置を、その若い担当者は相対的に感じていました。

 

俺の会社はさぁ、

こんなこと目指して、

あんな風になるんだ、

みたいな話を耳にすれば、それと比較して自分の会社は・・、と当然に考えるわけです。

 

当時は、それほど印象深く記憶されたわけではなかったですが。

管理者になってから、時々、ふと思い出す言葉でした。

 

今は、その当時の若い担当者が発していた言葉の意味を十分に理解できます。

 

もうかる工場経営のヒントです。

 

 

 

2.現状維持を目指した工場経営はそもそもありえない

現状維持を目指した工場経営は存在するでしょうか?

 

企業とは「変化適応業」であり「変化創造業」であるとの視点に立てばあり得ません。

 

・変化に対応しよう、変化を創っていこうとする姿勢

・現状を維持しようとする姿勢

2つの姿勢を両立させることはできないからです。

 

変化に対応しよう、変化を創っていこうと考えた。

しかし、「結果的に」残念ながら現状維持にとどまった、ということはあります。

 

変化とは相対的なモノです。

周囲の進歩の方が早ければ、結果として現状維持にとどまるからです。

 

ただし、最初から現状維持を目指して企業が存続・成長することは絶対にありません。

 

昨今の外部環境に変化は見られず、安定している。

こう考えている経営者はいるでしょうか?

 

ですから、現状維持を工場経営の目標に定めていたら。

従来と変わらない工場経営を継続していたら。

それは、衰退、後退を意味します。

 

周囲は変化しているのです。

現状維持を目標にして、現状維持を達成することは絶対に不可能です。

 

自社工場には工場経営の仕組みがそもそも存在しない。

あるいは仕組みがあっても、3年間全く変わっていない。

こうした場合は要注意です。

 

今は、気が付いていないかもしれません。

が、現場は現状維持ではなく、後退しているからです。

 

 

 

3.もうかり続ける工場経営には経営者の熱い思いが欠かせない

経営の本質は、“他人を通じて、自分の想いを実現すること”です。

 

そのためには、”もうかり続ける” 工場経営が必要です。

”もかる” 工場経営ではダメです。

”もうかり続ける” 工場経営であることが必要です。

 

人財とキャッシュの好循環なしには付加価値を創出できないからです。

 

仕組みがなくてもムリをすれば、一時的にもうけることはできます。

 

利益=売上-費用

売上や費用を一時的にムリして、大きくあるいは小さくすれば可能です。

 

ただし、一時的にもうかる工場経営では現場にムリが出ます。

一時的にムリができても、長い間、続けることはできません。

 

将来を見通した、もうかり続ける工場経営でないと現場は疲弊します。

 

現状維持の意識は現場の動機付けにはつながりません。

将来の見通しを現場へ提示していないからです。

 

もうかり続ける工場経営の要諦は現場のやる気をいかに引き出すか、これ1点です。

ここが経営者の手腕を発揮すべきところです。

経営者にしかできないことでもあります。

 

 

 

3-1 経営者の熱い想いを形にした「成功へのシナリオ」

図1

経営者の熱い想いを形にした「成功へのシナリオ」がありますか?

 

経営者が思い描いている「実現したい将来の姿」へ至るまでのストーリーです。

 

現場が豊かになり、

工場が豊かになり、

会社が豊かになって、

経営者が豊かになるための手順のこと。

 

誰が何をいつまでにどのようにやって、そこへたどり着くか。

「モノガタリ」を経営者自身が現場へ説明します。

現場では、経営者といっしょに困難を乗り切ろうという動機づけが高まります。

 

「見通し」の大切さは学術的にも証明されているからです。

赤字で苦戦しているモノづくり現場へ未来を語る

 

希望に満ちた将来像を提示されることほど、従業員にとって嬉しいことはありません。

今は困難な状況に直面しているかもしれないけど、未来はワクワクするからです

 

自分の人生をかけて働こうとしている会社で踏ん張ろう!

こうした気持ちが湧き出ないはずはありません。

現場のやる気を引き出すことができます。

見通しはやる気を引き出すために不可欠です。

 

先の外注先の若い担当者の彼が語っていた言葉、

「将来のこと考えると、どうなっていくのか心配だ。

もっと大きくなっていくことなんかも考えないと、なんか取り残されそう。」

その気持ちの裏側が、今ならわかります。

 

彼も、将来への見通しを知りたかったのです。

今は仕事が辛くても、今一つでも構わない、将来に向けての夢があるのかどうか。

 

違う会社で頑張る同期の連中が会社の将来のことを生き生きと語っている姿を見た。

一方で自分の工場はどうなるのだろう・・、と考えた。

 

将来の目指すべき姿を知って頑張りたい・・とも考えた。

 

営者の熱い想いを形にした「成功へのシナリオ」。

若手人財のやる気を引き出すトリガーに必ずなります。

 

 

 

3-2 日常的な工場運営に経営者の熱い思いを加えた戦略的工場運営

図2

もうかり続ける工場経営を目指します。

三位一体の工場オペレーションです。

工場オペレーションレベルで重要なのは、

1)仕組みで見える化を図る。

2)動機づけでチームオペレーションを促す。

3)フォローと評価で現場と経営者との双方向のやり取りをする。

 

一つでも欠けると上手く機能しません。

 

工場経営には経営者の熱い思いが欠かせません。

 

経営者の熱い思いとは、つまり実現したい将来の姿。

 

付加価値を拡大するためにイノベーションを生みたい!

従業員やその家族の人生を豊かにしてあげたい!

地域雇用を守り、地域問題を解決することで地域に貢献したい!

 

経営者でないと果たせない想いであり願いです。

そして、これらは現場の夢でもあります。

 

さらに、こうした経営者の想いは一朝一夕に達成されるものではありません。

地道なカイゼン活動や人財育成等の積み重ねが欠かせず、時間が必要です。

 

儲かる工場経営では、「将来的」「長期的」を意識します

工場の従業者数が2割減ってもやっていけますか? 

 

目先のことに捕らわれることなく、ぶれない軸にしたがいます。

「戦略的」に考えた工場経営を展開したいわけです。

 

三位一体の工場オペレーションに経営者の熱い想いを加えます。

そうして形にした成功のシナリオつくります。

これが戦略的工場運営です。

 

一時的な頑張りや気合では、

「もうける」ことはできても、

「もうかり続ける」ことは、絶対にできません。

 

それには戦略的な視点が必要です。

 

そして、もうかり続けるには、やる気を引き出すための仕組みが欠かせません。

 

戦略的な工場経営では、現場の自発性、自立性を発揮させられます。

こうした戦略がもうかり続ける工場経営の基盤です。

 

 

まとめ。

成功へのシナリオを現場へ提示して、現場のやる気を引き出す。

「将来的」「長期的」を意識した工場経営。

戦略的な視点が抜けていると、もうかり続ける工場経営は絶対できない。

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