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現場の品質意識を高めるために、同じ言葉を言い続けていますか?

 

1.競争力の源泉は品質であるという見方は依然として強い

「高品質を強みとしてきた日本製品の競争力

において”品質”の位置づけは変わってきているか?」

この質問に対して、

439名のメーカー等の関係者が回答した結果を下のグラフへ示します。 

(出典:日経ものづくり2015年7月号)

 

図1

 

40%の回答者が、今まで以上に競争力の源泉になっているとしています。

 

特に変わらず、従来通り強みのままだと考えている割合が30%です。

したがって約70%の回答者が、品質は競争力の源泉と感じています。

 

その一方で、日本製品の品質レベルが低下していると感じている人は増えています。

変化に着目して品質管理の見える化を実践する

 

両者を踏まえると、

「品質」への意識を高め、

定着させることは、重要な課題のひとつであることに、間違いありません。

 

 

品質が競争力の源泉であるという考えに同感です。

 

さて、ここでは「品質は競争力か?」

ではなくて、「品質は競争力の源泉か?」と問うています。

 

現在、品質がイイから顧客に喜ばれた!!ということはまずありません。

品質がイイのではなく、

顧客が望んだ仕様のモノを期待通りに提供したから喜ばれるのです。

 

かっての日本には安かろう悪かろうと言われた時代がありました。

欧米の品質に追いつき追い越せと汗をかいていた。

品質管理の手法を一生懸命に欧米から導入し、経営者と現場が頑張っていた時代です

1960年、70年代のことです。

 

このような時代ならば、品質そのものが競争力になり得ます。

しかし、今は、違います。

品質は高付加価値化の土台、前提条件という位置づけです。

 

 

品質は良くて当たり前で、欠けていたら大問題。

品質自体が高付加価値化の表舞台に出ることはありません。

 

しかし高品質を維持できる現場力がなければ

そもそも、高付加価値品の事業展開は不可能です。

 

クレームを連発するようでは論外です。

不具合品を外部へ流出させないまでも、

社内で不良品ばかりを生産していては利益が出るわけもない。

 

つまり、品質は、

現場の基礎体力のようなモノであり、その企業の文化や風土そのものです。

 

 

したがって、差別化された、

顧客から選ばれる高付加価値製品の源泉として、品質が欠かせません。

ですから、品質への意識付けは、組織文化を定着させるに等しいです。

時間をかけて育むモノです。

 

 

 

 

 

2.品質への意識を高めるためにトップが持つべき2つの視

品質は工場経営上、極めて重要な項目です。

一方でなかなか理解してもらうのが困難な項目でもあります。

 

したがって、

全社的な品質への意識付けのために、経営者が持つべき視点は2つあります。

 

それは、

・心へ訴えかけるコト

・頭に訴えかけるコト

 

 

品質について経営者自らが、語ることです。

 

我々はモノづくりを生業としている会社である。

イイものをお客様へ届けて喜んでもらうのが仕事である。

我々にとっての品質とは?

 

品質にまつわる創業時の苦労話や経営者が抱いている品質への想いについて語ります。

 

さらに、

・品質が欠けたら工場がどのような状況に陥るのか、

・品質がモノづくり工場で事業を展開する上、いかに重要な役割を果たしているのか、

こうしたことを現場へ直接伝えることが大切です。

 

ウチの会社にとって、

存続と成長の果たすための地力みたいなモノである。

そして、常に磨き上げていかねばならない文化のようなモノである・・・・・。

という経営者の品質への想いを繰り返し、繰り返し、語ります。

 

繰り返し語る経営者の言葉が心に届き、共感を生みます。

繰り返し語ることが重要です。

 

 

 

繰り返し語ることでジワジワと現場の心に染みわたり経営者の想いが浸透し定着します。

 

こうした心へ訴えかけるコトと同時に、仕事のやり方を変えます。

頭(理性)に訴え、理解させることも必要です。

 

ですから、一連の業務フローの中に、今までやっていなかったコトに挑戦です。

例えば設計開始時のデザインレビュー、

生産開始時の初期流動管理、

変更点発生時の工程変更管理等、

品質管理に関するイベントを、新たに加えます。

 

仕事のやり方を具体的に変えることで、品質に対する考え方を変えるキッカケになります。

 

 

J・フロントリテイリング相談役の

奥田務氏は、社内の改革を進めた頃を振り返り、次のように語っています。

(ちなみにJ・フロントリテイリングは

大丸と松坂屋が合併してできた企業で小売業です。)

「営業、外商、人事の諸改革を一気に進めた。

よく意識改革が必要と言われるが、それを進めるには仕事のやり方を変えることが近道だ。

仕事のやり方が変われば働き方も変わる。

お客様に求められるサービスもわかり、それがお客様を知ることにつながる。」

(出典:日本経済新聞 私の履歴書)

品質の重要性を知ってもらいたい場合に、

仕事を通じて実感できるやり方にするのが近道だ、ということです。

 

形から入ることも大切ということです。

心と頭に地道に訴えかけることで、品質への意識を現場へ定着させます。

 

 

 

 

3.QCサークルを形骸化しないための2つのポイント

世界有数の建機メーカーであるコマツは、

熱心にQCサークルに取り組んできたメーカーとして知られています。1

1960年代というのですから、国内ではかなり早いです。

 

このようなコマツでも、1990年代品質管理の取り組みが弱まった時期がありました。

「漫才のような演出を競い合う一方、

中身のない発表をするチームが目立つようになってきた。」

(出典:日経ものづくり 2105年7月号

そこで、2001年に社長に就任した

板根正弘氏(現相談役)が品質を重視する経営に再び舵を大きく切りました。

 

多くのモノづくり工場では、

QCサークルのような小集団活動が展開されています。

だし、この活動自体が形骸化されていませんか?

 

毎年、活動開始時に号令をかけるけど、あとは現場任せ。

最後、締めとして、

んとなく年度末に1日かけて全社発表大会をヤッテいる、ということはないですか?

 

せっかく定着したQCサークル活動です。

その活動自体を品質意識の向上に使わない手はありません。

 

QCサークルを活性化するためのポイントは2つあります。

やはり、頭と心へバランス良く訴えかけます。

・グループ目標と全社目標を関連付けさせる:頭へ訴えかける

・経営者のフォロー:心に訴えかける

 

 

 

3-1 グループ目標と全社目標を関連付けさせる

各グループの目標はどのように設定していますか?

グループ任せになっていませんか?

 

各グループの目標は全社目標とリンクさせなければなりません。

 

グループ目標の重要性を実感させるためです。

 

たとえば、現在、利益率がイマイチの製品Aを取り上げるとします。

この製品A、利益率は低いのですが、生産量は場内でもトップレベル。

そこで、利益率を20%向上させる全社目標を立てました。

成果が出れば、全社として利益額が増えます。

 

それを達成するためには、

・加工工程では材料歩留りを20%向上

・塗装工程では直行率を10%向上

させる必要がありました。

 

このような全社目標が掲げられていれば、各工程の活動意義がはっきりします。

加工工程がグループ目標「材料歩留り20%アップ」を挙げる必然性が高まります。

 

 

全体目標を与えられなくて、

さぁ活動せよ、と言われても・・・・・・。

各工程の成果が、どのような貢献に繋がるのかわかりません。

 

現場が会社に貢献したいと考えても、

そもそも、その業務の重要性を感じる機会がありません。

 

経営者が設定した全社目標と、

自職場目標との関連を、まず把握するのです。

そうすれば、現場は自分たちの頑張りがどのように利益に貢献しているか分かります。

それが、どれだけ重要なことなのかも理解できます。

 

頭でしっかりと理解できると、納得感が高まります。

 

 

 

 

3-2 経営者のフォロー

QCサークル活動では、

取り組みの最後に半日、あるいは一日かけて全社表会を行うケースが多いです。

 

全社発表会自体を否定しませんが、

それよりも重要なのは、経営者による活動へのフォローです。

経営者が活動の途中経過に興味を抱くことです。

 

 

 

現場は、自分たちが頑張った成果を経営者に見て欲しい、知って欲しいと思っています。

活動の途中で、経営者が現場から話を聞く場を設けるのは動機付けに繋がるのです。

やる気が引き出されます。

 

経営者も、品質への想いや全社目標の意義、

そのための現場目標の重要性を、現場へ直接に語ることができます。

 

双方の情報交換により、現場は頑張りたくなります。

経営者が現場に寄せる期待感に触れるからです。

 

期待されて頑張らない現場はありません。

思いを強くし、会社への信頼感も増します。

 

経営者の言葉が心に響けば、

現場の各人は自らの有能性を感じ、やる気が引き出されのです。

 

 

 

 

加工部品の生産現場の管理者時代に、

現場の作業者からこんな話を聞いたことがあります。

 

現場を巡視していると、

現場作業者は、自ら選別した部品を手直しをしている場に出くわしました。

勤務時間中に不具合品を見つけ、

自分が担当している作業が終わった後、手直しをしていたのです。

 

よく見つけてくれたね、とねぎらいの言葉をかけた時のその作業者の言葉です。

「作業をしていたら微妙にキズが付いている部品が前工程から流れてきた。

それは作業指示書にはない類のキズだった。

だから、これをこのまま流したところで自分に責任が及ぶわけではない。

けれど、最終製品になった時点でその不具合が見つかったらF係長も困だろうから。」

 

その時の現場責任者の職位は係長でした。

発生工程がどこであれ、

不具合品を流してしまっては、F係長も追及されて困るだろうというのです。

 

その作業者の目の前に、

キズがついた部品が流れてきた時に、彼の頭に浮かんだものがあったはず。

自分の上司であF係長の顔がふと浮かんだのだと思います。

 

その作業者は「自分の上司が困る事態は避けたい」と”自然に”考えたわけです。

いつも気にかけてくれるF係長の役に立ちたいと思っていたからです。

 

日頃、F係長が現場作業者としっかり意思疎通を図っていてくれたお陰です。

予期せぬ品質トラブルを未然に防ぐことができました。

 

と同時に、品質管理では、

こうした”属人的”な側面も重視すべきだということに気が付かされました。

 

 

 

取り組みの途中、経営者が現場をフォローすることによる効果はとても大きいです。

しっかりフォローができれば最後の発表会は不要なくらい十分な成果を共有できます。

 

そのためには、経営者自身が現場の日頃の活動も熟知していなければなりません。

全グループフォローのための時間を捻出することが、多忙な経営者の課です。

 

しかし、他の時間を削ってでも実行する価値のある仕事です。

経営者にしかできな重要な業務だからです。

 

存続と成長のためには付加価値を新たに創出する必要があります。

しかし、高付加価値品を生産できる地力がなければ経営者の想いも画餅にとどまります。

 

経営者の想いを実現させる地力、基礎体力が品質です。

 

基礎体力を育むには時間が掛かります。

戦略的な視点に立った工場経営の中で、現場を育てる意識が欠かせません。

 

心と頭へ訴えながら品質意識を高めるしくみを作りませんか?

 

 

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